浅谈公司人力资源管理的管理窘境与解决思路

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1、浅谈公司人力资源管理的管理窘境与解决思路当前公司的人力资源管理状况，从人力资源制度摸索建设到基础人力资源管理工作的模式化，从全员绩效考核到各类考核的常态化,人员招聘综合素质不断提升，培训资金的大投入、多层面，网络学院平台的开发，各类职业经理人的专业纵深化拓宽，骨干、管理后备员工的重点培养与大胆提拔，新员工的成长手册、各类人员薪酬福利体系的构建与薪酬水平的整体提升，公司人力资源管理在精细化管理上不断推陈出新，人力资源管理者们尽心尽力，殊不知，效果却并不能尽如人意，员工的离职率虽可控但依然让人无可奈何，员工能力提升后因某些原因而是使公司沦为给它企做嫁衣的角色，考核常态化道路尚窄，培训的大

2、力度投入实际收效如何，员工对企业认可度、满意度究竟如何等等窘境。另一方面，人力资源管理人员本身就身兼双重角色，一是代表公司对“人”的资源的引入、匹配、开发、考核、定酬及流出，同时人力资源管理者又是一名普通员工，有普通员工所关注的薪酬水平、培训要求、发展规划以及“人”本身会具有的劣性，可以说管理窘境的存在是每个企业人力资源管理过程中都会遇到的困•I血管理困境一：各类考核管理的冲突公司当前人力资源管理正在不断加强对人的考核量化，只有通过常态化的考核认证才能衡量每位员工的实际工作水平、工作能力，才能实现以工作能力定薪酬的能力薪酬模式、真正体现每位员工的岗位价值、同时也是薪酬内部公平性的体现

3、与依据，可以说，当前公司管理的出发点很“丰满”，但落到实际就略显“骨感”，首先是“考核”这种管理模式，从企业人的角度来说，每个人对考核可能都有“不主动、不积极、不拒绝”的态度，从内心里对考核有排斥反应，所以人力资源管理者们辛辛苦苦组织一场考核，考核人员与被考核人却并不怎么“买单”也有之发生，考核过程也就有心无力，考核效果肯定也会大打折扣；其次是考核结果的“一次”论，考核结果的运用很多时候都是根据某次考核的结果，而考核都带有主观性，在尽可能公正的情况下还是会有人为的偏差，所以考核所能涉及的应该是被考核者平时工作中很局部的一个工作点，那么通过某次考核来进行定论会使考核的作用被放大；第三是

4、考核本身的局限性，考核很难涉及“人”的每个方面，公司当前考核方式多样，但述是很难给员工一个准确与匹配的分数，某种考核方式它所测重的也仅仅是某些方面的能力，如演讲、笔试等，使得有某方面优势的会表现比较突出而影响整个考核结果。解决思路：建立全方位的考核体系，将零散的考核系统化，形成具有参考性的考核结果。参照公司员工业绩档案管理的思路，考核的常态化是一个长期的过程，并不是仅仅靠增加考核方式，强化考核频率，加大考核力度,考核进一步科学、客观就可达成，考核的常态化首先要在员工当中形成一种危机意识，公司会定期不定期的进行考核，如果消极工作，不求上进，致使考核不合格就会面临被淘汰的可能，其次是考核

5、意识的培养形成,只有在员工当中有接收考核的意识，考核才能更易被接收,员工对考核的排斥反应降低，间接提高员工对考核的投入度与更多的真实意思表示，此外全方位的考核体系也能减少因为一次考核或者因为考核侧重点以及考核主观性而造成的考核结果偏差，增加考核的客观性与公正性。借鉴公司新员工成长手册中其他同事对被考核人的评分以及被考核人对其他同事的评分，公司在考核人的界定上可以予以突破，因为员工最真实的意思很难通过考核表现出来，考核人对被考核者可能没有任何了解，也很少有业务上的接触，这种情况下考核人仅凭…次考核发挥就对被考核者定位并不可取，而如果稍作突破，如让直线管理者、系统内同事甚至其他系统的同事

6、对其做评价情况都具有考核的参考意义，此部分考核结果形成的前提是有一套稳定的评价体系，降低评价的主观性与误评概率。针对公司当前考核过程中“单次考核直接应用于单次考核目标”的冃标管理考核思路，因此在今后的考核时，考核结果应用是否可以通过一套考核积分评价表，在之前多次考核结果的基础上加上当次考核结果做综合评价，以此形成各个阶段考核的综合反映。管理困境二：培训开发投入产出的冲突2012年，公司年投入在员工的各类职业能力提升与培养上的费用近三百万在，除去公司每年组织的较大型的如新员工入职培训、中层管理干部培训、一级建造师考前培训、工长培训、商务系统预算、决算技能培训、技术系统的系统培训等，公司

7、、分公司层面的培训大小接近近两百场次，加上网络学院的各类课程安排与学习，公司的年培训人次近8000人次，单从这一连串的数字来看，公司在当前的人力资源培训方而的工作已经做的较好了，而且公司也多次得到集团人力资源部对我们培训工作的肯定与认可，在培训工作有序开展的光环后而，我们应考虑到培训大投入的同时我们的初衷与目标达成究竟如何，也就是培训效果与反馈，培训的初衷都是为了进行知识的普及、业务技能的提升、职业素养的培养，但在实际培训过程屮，培训效果是最难以琢磨的也是