如何做个激励型HR

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1、如何做个激励型HR　　　　做个激励型HR　　　　欲激励好员工HR者须先自我突破从实践来看需突破六大障碍这些障碍产生的内在原因是HR者囿于对下属缺乏必要的信心以及对放权所带来的诸多后果的恐惧在此基础上须做好“八项修炼”方能炼就成一个优秀的激励型HR　　　　有效的激励会点燃员工的激情让他们产生超越自我和他人的欲望并将潜在的巨大的内驱力释放出来为企业的远景目标奉献自己的热情那么做个激励型HR?做好激励型HR需要突破些障碍?　　　　六大障碍　　　　不愿意授权囿于对下属缺乏必要的信心以及对放权带来的诸多后果的恐惧是管理者拒绝授权的内在原因　　　　人际取向自我认知不足管理者需要掌握有效的人际

2、关系和解决冲突的技巧才能顺利推进工作管理者的人际风格一般可以分为三类：强硬的战斗者、友善的帮助者和客观分析者　　　　强硬的战斗者追逐权力、名誉和影响力喜欢控制及指挥他人;友善的帮助者以人行为本无时不关怀及帮助别人因此很受欢迎亦能有效解决组织冲突和矛盾;客观分析者倾向于放弃情感因素着重理性和客观分析以事实和逻辑去处理人际关系这类取向比较适合专业和高层人士之间的人际关系用于处理下层员工的人际会让人觉得冷漠且难以建立有效的关系　　　　管理必须分析自己的人际取向明白个中优劣尽量改善缺点从而建立和谐的工作人际关系　　　　专业短板员工特别是知识型员工对于管理者的态度往往不是取决于职位层级而是

3、你拥有专业能力的层次非专业人员的专业管理不但会带来专业领域的无序和混乱更会挫伤专业团队成员的士气　　　　缺乏必要的绩效管理能力绩效管理能力需要管理者具有正确的绩效管理理念和绩效管理能力　　　　管理风格与组织文化的分歧管理者风格由管理者个性特质及环境压力共同作用的结果管理者的管理风格与组织固有文化的分歧不但会给管理者自身带来压力也会在相当长时间内削弱其影响力甚至遭到下属“排斥”　　　　缺乏自信有些管理者因为自主性和自尊心强办事独行独断固执己见不顾下属感受有的时候处事进退失据令下属无所适从　　　　八项修炼　　　　充分授权、适时干预授权包括两个元素：工作本身及分配下属完成某项工作、赋予

4、下属相应的权力同时视员工的能力容许他们在工作上决定所使用的方法放手让他们完成任务适度的授权令下属在推进工作上有独立自主的空间是他们有成就感令他们更加投入工作同时可以让下属尝试新的工作方法解决新的难题可以作为自我发展的一部分亦可以培养人才增加下属的自信心　　　　授权并不意味着对控制的否定授权是基于了解和信任的当授权的信任条件受到挑战的时候管理者必须进行必要的过程干预以推进工作计划　　　　明确目标、合理计划设定科学合理的目标是正确编制计划的前提是没有正确的目标定位就没有科学的计划安排　　　　管理者要充分考量外部市场环境变化和公司内部资源的配置情况拟定清晰的、突破现有能力极限但仍有可能

5、实现的目标;目标制定必须有员工参与避免企业单方面强势管理者与员工达成共识是目标达成的第一步;管理者要给予下属适当的训练和指导;激励型的HR在拟定任务时往往交代工作要点：比如目标、原则、进度、时限要求以及下属在执行任务时的决策范围　　　　持续学习在企业变革的速度越来越快、竞争越来越激烈、投资者的忍耐力越来越差的大背景下知识型HR成为市场宠儿管理者必须以开放的心态不断地完善知识体系更新知识结构　　　　构建和谐人际关系和谐人际关系的构建可以借鉴“三心二意”之妙诀　　　　知人之心：要了解你的合作伙伴的基本背景、立场和特点然后看需要影响他的些方面如何来影响　　　　积极之心：每个人都希望别人

6、尊重自己的意见希望得到认同激励型管理者需要从正面了解别人的建议在适时的时候表达自己的观点　　　　自信之心：与下属及合作伙伴客观分析事实以合理的方式表达自己的观点以赢得共识避免刚愎自用　　　　诚恳之意：管理者要公开自己的要求、目标和立场言行一致与下属或合作伙伴分享个人的喜悦和焦虑减少“隐私我”形象　　　　主动之意：与下属或合作伙伴共商问题勇于承担艰巨任务和工作责任　　　　沟通、沟通、再沟通沟通不是拷问而是对话;不是发号施令而是共同进行探索、解释进而推动思想交流;有效的沟通应该用寻根究底的语气说话但基调必须是建设性的沟通的关键不在于寻找错误而在于设法不断向前　　　　打造个人魅力和影响

7、力个人魅力和影响力是激励型HR重要的软实力乐观体现在对人、对事的看法都很积极正面向外界传递正能量;平等民主把老板的身段放下能激发员工的创造性;认可并表达对下属的能力承认你比我强能够激励人心管理者对目标的渴望和热爱如果没有通过富有感染力的行为与语言表达出来就只能是专注与认真而不是激情所以激情一定是和情绪的表达联系在一起的　　　　做好绩效管理的加减乘除法绩效管理是最为直接、重要的激励工具激励型的管理者要学会做好绩效管理的加减乘除法所谓加法就是对组织和员工绩效的评价指标体系不能仅仅局限