怎样提升HR的胜任力

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1、怎样提升HR的胜任力　　　　身为HR的你们知道该提高自己的胜任力?下面小编整理了一些资料希望对大家有所帮助　　　　胜任力的特点：　　　　一、胜任力具有“目的性”　　　　也就是说企业有什么样的目标就会要求其管理者、员工具备什么样的“胜任力”不同的企业要去的地方不同那胜任力要求也不同比如说企业成立的初期只需要去一些“小山坡”发展了一定时期后就会去更高的山比如泰山;登过泰山后又会提出去“喜马拉雅山”去不同的山能力要求当然不一样　　　　对HR也一样我们HR口口声声说要做“业务合作伙伴”试想一下HR的能力不随企业的

2、目标变化而变化能做到“合作伙伴”呢?举个例子如果一家公司原来只线下销售/服务的现在要转战线上了要打造O2O了那企业的业务人员、人力资源管理人员胜任力要求会一样?业务部门转型了HR不需要转型?能力也可以不随业务模式的转变而转变?显然这是说不过去的因此企业有什么的目标决定了需要什么样的“胜任力”　　　　二、胜任力具有“动态性”　　　　既然胜任力具有“目的性”公司的目标变了胜任力要求也会随之要求改变这说明胜任力是“动态的”这一点从戴维.尤里奇自1987年起发布了7轮HR胜任力模型得到了证明戴维.尤里奇自己也在不

3、断调整HR的胜任力模型　　　　问题是戴维.尤里奇5年才更新一次“胜任力模型”这对于中国一个发展快速的国家来说这种更新速度是远远不够的　　　　在中国一些中小企业发展速度非常快在他们的发展初期根本没有“胜任力模型”因为即便有胜任力要求也是更新极快的比如5年前还没有小米如今小米的销售手机(XX年)已经达到了六千多万台含税销售额七百多亿元听说他们也没有所谓的胜任力模型这当然并不是说没有胜任力模型就没有胜任力要求事实上招人就会涉及胜任力　　　　另外像阿里巴巴组织调整非常频繁有些事业部组织调整差不多每半年就要进行一次

4、近日阿里巴巴集团宣布启动“中台战略”构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制这样前台的一线业务会更敏捷更快速适应瞬息万变的市场;中台可以集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力对各前台业务形成强力支撑阿里巴巴希望借此来推动其电商零售平台的全面改革升级实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展这也意味着阿里巴巴其组织由过去自上而下的“树状”管理结构变成今天更加灵活高效的“网状”管理结构组织结构的改变一定会促使一些部门、人员的职能进行改变当然对员工的能力包括HR的能力也提出了

5、新的要求　　　　3、胜任力具有“专有性”　　　　不要说全世界就是在咱中国不但企业的所有制性质不同企业的发展水平、规模也不同　　　　在国有企业人力资源管理工作有可能分散在党委、工会、组织部、人力资源部等不同部门用一套“胜任力”来当做模型显然不妥　　　　在民企有些企业已经发展到一定规模有些企业还刚起步在一个小型企业里HR要做的显然与“技术与媒体整合者”“数据设计和解决者”、“战略定位者”、“文化和变革倡导者”等有着天囊之别老实说刚起步的民营企业能做到“合规管控者”已经不错了　　　　HR胜任力的四个维度：　　　

6、　个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;　　　　人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;　　　　商业知识：企业运营管理相关知识包括价值链知识、运营知识、财务知识等;　　　　管理变革：企业战略变革相关知识包括文化管理、变革管理、参与战略决策等　　　　在四个维度中个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质是作为HR从业人员必须具备的素质而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力　　　　不同属性企

7、业之间的差异　　　　HR胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势民营企业HR胜任能力最不尽如人意　　　　目前中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员并各有负责和专长其中业务合作伙伴更像企业的军师为经营者出谋划策例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待同时根据业务部门的特点提供服务和支持;

8、共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作　　　　国有企业HR部门大多为权力部门决策权较大但服务意识不强对服务部门的支持不够　　　　民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业民营企业生存的环境大多比较艰难此外大多数民营企业都还是中小企业活多人少的情况大大降低了员工的满意度同时民营企业在招聘过程中面临窘境很难