如何引爆员工的激情动力

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1、如何引爆员工的激情动力　　　　如何激发员工自主工作的动力?这是每个公司都需要重视的问题更是HR要超级重视但是每个人的理想都不同动力也就不一样那么才能解决这个问题呢?　　　　第一是特质差异　　　　每个人的先天禀赋、身体素质、成长经历都不一样即使同一个班级的学生学着相同的专业进了同一家公司分在同一个部门这种特质的差异都是存在的特质差异会导致思维差异的产生最明显的例子就是双胞胎从外表来看有些甚至连亲人都不易分辨但他们在性格特征、思维方式上还是有很大分别的　　　　第二是能力差异　　　　能力差异是基于特质的有了特质(包含思维)的差异即使是做同一件事情人们看待问题的角度是不同的

2、从不同的角度来处理问题便体现出能力的差别　　　　有些人做事先谋而后动做得又快又好;有些人做事按步就班不紧不慢;还有一些人一开始就被问题吓住了畏首畏尾裹足不前这就是特质差异造成了能力的高下　　　　第三是目标差异　　　　目标差异包含因素比较多这里只谈上述两种它们导致人与人对自身的定位存在差异有些人把目标定的比较高有些人则定的比较低　　　　目标不同反过来也会造成能力方面的差异越来越大两者之间有互为因果的线性关系　　　　第四是动机差异　　　　动机差异是基于上述三种差异的积累与沉淀　　　　因为动机差异不同的人在完成同一件工作的时候他们的魄力与所花费的精力是不一样的　　　　同样

3、是一份工作有人当成事业来做有人是当成工作来做还有人则当成副业来做种种差异必将导致最终的结果天差地别　　　　动机差异也会反过来左右目标的设定　　　　以上几点是我对人与人之间存在几种差异的总结它们既独立存在又彼此影响也是一个不可分割的整体最要命的是除了特质差异相对稳定外其他几项几乎都是动态的　　　　由此看来引爆员工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任务　　　　事实上方法总比问题多至少在工作方面我们能够做到的就是从目标层面入手深入到动机层面寻找员工内心真正的需求　　　　虽然目标也是动态的但我们假设最低值是50(因为目标低于50的人基本上也没有公司会聘用)最高值为100这个

4、区间并不算太大无论在某个期间内个体的目标如何波动(目标值不见得是递增)总归会落在这个区间　　　　我们将这个区间按低、中、高再细分为若干区间把每个细分区间的人归为一类以细分区间中位值作为基准目标沿基准目标深入到动机层找出需求并设定为该细分区间的基准需求作为引爆员工激情的关键点　　　　举例：　　　　副董事长的工作秘书是一位28岁的海归在英国呆了九年毕业于利物浦大学一米八的个人阳光帅气家庭条件优越上班都是自驾跑车在这个岗位做了两年感觉压力太大想要辞职休息享受一下生活　　　　我受命慰留正式沟通之前也做足了功课：　　　　对于一个高富帅来说没有经济压力　　　　之所以想离职只是因

5、为工作压力太大这是动机层面;想要辞职休息享受生活这是目标层面但不是工作目标至少在我当前已知的信息里工作目标是缺乏的(这里讲的工作目标不包含日常工作完成情况等常规要求)　　　　他在公司里人际关系不错秘书岗位虽然职位不高却是上传下达的枢纽各级管理人员也非常在意与他搞好关系　　　　他少年即负笈求学自我生活能力非常强国外生活多年思想上必然是独立而自主的物质层面不在考虑之列思想层面的问题才是核心要素　　　　秘书岗位在工作上不可能独立自主每天要做的都是请示汇报、传达信息与他的性格、能力以及内心深处成就的欲望来讲都是格格不入严格来说他可能是厌倦了这份工作但作为一个决策层的秘书来讲

6、这是多少人梦寐以求的岗位即使有这样的想法他也绝对不可能说得出口　　　　我推荐了一个岗位给他：　　　　集团下属一家超白金五星级酒店的业务代表助理　　　　这个岗位未来的发展方向是酒店业主代表实际是酒店的副总经理　　　　因为是国际品牌酒店业主代表必须有丰富的行业经验同时非常熟悉业主方的行事风格与管理诉求还要求形象出众、英文流利、能够协调和处理复杂的人事关系与内部事务当然这个岗位也有着非常好的经济收益与社会地位　　　　几乎就是在我抛出这个意向的第一时间就看到他眼睛里闪烁着兴奋的光芒接下来的谈话基本上就是基于后续的工作安排了　　　　因为目标是动态的成就欲望也是不断增长的在不同

7、的期间动态变化导致目标与动机落入不同的细分区间这也意味着人力资源管理部门与员工的直接领导要定期和不定期跟员工进行沟通了解他们需求的变化　　　　对于成就欲望导致动机变化、目标变化的一连串反应对于员工的需求满足与目标设定应该呈螺旋型上升在相当一段时间里只在细分区间保证相对衡定的细微波动而在某一个特定阶段则要有量变产生的质变　　　　如果不是交替进行单纯量的提升永远追不上欲望的滋长会让员工不再满足于当前的价值导致能效下降;频繁在质上提升会形成彼得效应让员工最终被被提升到一个他所不能胜任的岗位永远在恶补该岗位所不具备的那部分技能在企业成本不堪重荷的同时也会导致整体能效下降