台州移动分公司的绩效管理研究【开题报告+文献综述+毕业论文】

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台州移动分公司的绩效管理研究本科毕业论文开题报告工商管理台州移动分公司的绩效管理研究一、立论依据1.研究意义、预期目标随着3G时代的到来，中国国内通信行业有6家并合为3家，从三网融合和以内容为中心的“3C”的融合共同推动下，形成ICT产业的几次大潮中，融合已经成为通信业发展的主要内容。在未来几年里，电信业又将面临新的融合格局：即从ICT单一产业链结构，逐步向新型复杂商业生态系统的转变。同时外来通讯商准备进入市场，移动通信行业的竞争越发激烈。中国移动台州分公司是中国移动通信集团公司下的一个下属分公司，面临企业内外的很多挑战。首先，外来电信公司加入竞争，电信行业竞争性市场形成。入世6年后，承诺有线网及光缆完成全面开放。中国电信服务业传统垄断格局基本打破，形成竞争性市场。如何在外来通信公司和国内公司的激烈竞争中生存、发展、壮大，并占有一席之地，就只能通过增加企业的竞争力来实现。其次，移动公司在国内电信三巨头中的优势减弱。经过对固网业务的长期经营，中国电信和中国网通都有自己的稳固的集团客户、系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能削弱移动公司与其在市场的差距。企业的竞争实质是人才的竞争。公司内部人力资源管理的优化和创新必然是获取企业竞争优势、取得企业核心竞争能力、顺利达成企业战略目标的关键举措。而作为人力资源管理核心问题之一的绩效考核问题也就理所当然地成为重要课题之一。 台州移动分公司的绩效管理研究台州移动分公司虽然自2003年起就在浙江省移动公司指导下对公司职位配置和职位说明书做了初步规范，努力开展客观、量化的考核，但受传统绩效管理方式影响，其绩效管理仍较多地停留在绩效考评基础上，存在的战略导向不强、过程管理欠佳等问题，已制约了企业的进一步协调发展。首先，最直接的结果是不能把战略管理结合到绩效管理中来，无法体现绩效对战略的作用。其次，绩效管理工作成为单纯的绩效考评，导致各岗位压力增加，企业绩效却没有突出。再次，过程强调量化，没有具体分析岗位的绩效。本研究针对台州移动分公司研究，在激烈的市场竞争形势下，如何解决现行绩效管理方案中存在的诸多问题，以及如何对现行绩效管理方案进行改进，以保证企业的核心竞争优势。通过对它绩效管理实施的深入研究，结合战略管理理论，在查阅已有相关文献的基础上，为今后的绩效考核发展提出对策建议，并且给国内另外两家通信的绩效管理的实施发展提供一定的借鉴意义。2.国内外研究现状绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效管理是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，其次，绩效管理结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。1绩效管理的相关概念绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于20世纪70年代后期提出的。绩效管理是一个综合的管理体系，是一个管理者和雇员持续不断双向沟通的过程(雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，帕特雷克·莱特，2001)。1.1绩效管理的概念绩效管理是指是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果(张颖，2008）。绩效管理包括四个方面，绩效计划，绩效考核，绩效反馈，绩效的总结。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性（曹征，2007）。所以，定义绩效管理为对员工工作各方面的考评，包括计划、考核、反馈和总结四个方面的内容。1.2绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。主管在每个绩效考核周期对所属员工的工作内容和工作目标，包括职位的工作职责范围;期望的绩效标准;衡量员工绩效的方法和尺度;如何去完成目标;管理者在下属完成工作目标的过程中应提供的指导和帮助;出现例外情况时的处理方式，进行明确，并且在与员工充分沟通的基础上签订一个周期绩效计划书。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。1.3绩效考核的体系 台州移动分公司的绩效管理研究绩效考核就是绩效管理中的一个部分，它不等于绩效管理。而很多企业都错把绩效考核当作绩效管理,使得绩效管理大打折扣。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯(StephneP.Robbins)（2005）为绩效考核下的定义是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。美国人力资源管理专家德斯勒(GaryDessler)没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤（青军，2006）。综上所述，绩效考核的含义是对员工工作本身的要求进行评价并作出人事决策的过程。在人力资源管理领域里，考核的目的有两类:一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效考核。即以实现企业战略目标为目的和以实现人力资源管理为目标(谢国芳,2008)。但是同时，也有许多专家学者从在实际操作中考核的功能角度出发来对绩效考核的目的进行研究，认为它有5个目的。控制目的：通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。激励目的：考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。发展目的：主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。沟通目的：考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解（秦远建，王金武，2005）。实际上随着绩效管理体系的完善，沟通目的单独发展为绩效反馈体系。而在通信公司绩效管理的研究中，我们发现常用的绩效考核的方法通常是以下四种方法的组合：目标管理法，平衡记分卡（BSC），关键绩效指标（KPI），360度绩效考核法。1.3.1目标管理法 台州移动分公司的绩效管理研究目标管理的优点是可以使企业和员工的目的保持一致，但是它的缺点也很明显：单一的目标量化，同时不能衡量企业各部门彼此的合作。所以目标管理法的实施方法就极其重要。在对通信业的绩效考核研究中，罗毅（2010）认为制定有效的管理目标必须遵循以下七大要素：具体的、明确的；可衡量、可量化；可行的、可达成的；现实的；有时间限制；共识、认可；整体平衡。失败原因则包括九个方面:缺乏领导支持、信任、授权；运用MBO培训不够；目标简单或不切实际；目标没有达成共识；没有及时跟踪；没有及时帮助员工；忽视过程、沟通，过于强调结果；没有及时发现问题和解决问题。作为当代国际最知名的质管大师———戴明，对目标管理的批评集中在绩效考评上。因为绩效考评存在诸如强调短期效果，过度偏爱数字化目标，打击士气与影响工作动机等等诸多弊端（杨宇，2010)。1.3.2平衡计分卡综合多位学者的观点，如刘松博,王凤彬,（2005），Eccles(1999)等，平衡计分卡可以概括为不再只是记录过去的结果，同时能对未来进行预测。它使考核目标的衡量不再单一化，而是建立了财务和非财务的综合指标，从而使考核系统转变为战略管理系统，帮助企业专注在必要的人员并促进企业目标的达成。同时确定影响企业业绩的最关键因素是什么，为建立关键绩效评价指标(KPI)指明了方向。有证据显示,例如在2001年，平衡计分卡在世界上有了44%的利用率，在英国利用率有57%，美国利用率有46%，德国和奥地利利用率有26%（2010）。1.3.3关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标是用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具（廖世理，程广林，2008）。王乐竹（2009）在《M公司关键绩效指标体系的设计》中指出KPI具体制定时应坚持两个原则:一是根据岗位职务说明书职责制定;二是根据本部门或本岗位阶段性重点和难点工作。其基本作用有：可操作性和可行性；便于量化；便于抓住工作重点；可监测绩效目标达成的过程；阶段性的评估和控制，达成最终目标(王乐竹,2009)。在制定KPI指标时应注意三点：指标控制在5-10个；指标最高权重不能过大也不能过小，最好在5%到40%之间；每个员工都能看懂指标，并且会关注和计算。1.3.4360度绩效评估随着360度绩效考评的不断发展，在不同的时期专家也提出了不同的侧重点，关于360度考评的观念不断转变。最早这种方法是用于评价个人的能力，后来则主要用于经理主管人员的筛选、项目评价与安置。到了八十年代成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具(董晓刚,2005)。但是Farh和 台州移动分公司的绩效管理研究Werbe(1986年)在模拟研究中证实，评价的目的可能影响了组织成员的评价标准。London和Beatty(1993年)的调查证实了这种假设。他们发现:34%的人认为如果反馈用作效绩评估，将会改变其评分结果。London等人(1990年)的一项调查发现，65%的人认为360度反馈只能用作个体发展性评价，只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。他们还认为，360度反馈首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才能用作绩效评估。造成这样的原因0.Reiliy(1994年)在研究中认为，之所以当360度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，可用作效绩评估时就变了样，即所述的各类评价者评价结果之间一致性低及与工作有效性相关程度较低，是因为关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。1.4绩效反馈体系绩效反馈体系主要包括绩效考核前期沟通、绩效辅导、绩效考核结果面谈与绩效考核申诉四个部分（张伟，2008）。田家华，张光进，姜炜（2008）认为，绩效反馈能有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任。同时他们认为绩效反馈之所以在企业中开展不力，是受了四个因素的影响：考核结果不客观，绩效反馈意识和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式，中国文化中的高权力距离感。由此我们可以得出要使绩效反馈体系发挥作用我们应该注重：是绩效考核的结果尽可能的准确，做好绩效面谈的准备，鼓励员工充分得运用绩效申诉等。2国内外研究现状评述近年来，国内外针对绩效管理方法的研究还是很全面的。这些研究多数属于理论研究。绩效管理被各界学者研究探讨，成为各企业对人力资源研究的焦点。在国外，很早就开始了绩效考核的理论研究，随着战略管理的诞生，绩效管理的目的也不仅仅局限与工作的效率，更多的是作为组织战略目标的分解，落实到员工的工作中。在国内，我们的绩效管理起步较晚，虽然很多学者在绩效管理上做了很多实际的设计，但不可避免的是直到现在，很多企业还是对绩效管理存在着误区，认为是单纯的打分，绩效管理的体系也不完善，对象不清，人际关系的作用大于工作等问题一直存在。所以本研究在已有的绩效管理理论和实施方案作为理论依据的基础上，参考已有文献资料，选择台州移动分公司为研究对象，为我国通信公司提供一条有益的绩效管理实施发展之路。3.参考文献1.张颖.四川移动公司部门绩效考核体系再设计[D].电子科技大学.20082.曹征.郴州中信通信公司绩效管理方案的设计和实施[D].中南大.20073.(美)斯蒂芬·P.罗宾斯(StephenP.Robbins)[M].管理学原理.东北财经大学出版社.20054.青军.XZ移动公司绩效考核体系研究与设计[D].四川大学.20065.王忠宗.目标管理与绩效考核[J].广东经济出版社.2002.6(0l)6.王然.浅议目标管理对提高绩效管理的意义[J].经营管理者.Manager'Journal.2010(14) 台州移动分公司的绩效管理研究6.杨宇.德鲁克目标管理理论评述[J].中国高新技术企业.ChinaHigh-techEnterprises.2010(03)7.翁宝桂.公司治理对企业创新之影响的探索性研究[D].20108.刘松博.王凤彬.基于知识平衡积分卡的知识管理模型[J].科学研究.2005(01)9.ImpactofPerformanceMeasurementandManagementSystems[J].MangementServices.2010(summer)10.廖世理.程广林.关键绩效指标(KPI)的分解与设计[J].农村金融研究.RuralFinanceResearch.2008(09)11.暨续平.兴旺公司基于KPI的绩效考核体系研究[D].西北大学.200612.王乐竹.M公司关键业绩指标体系的设计[D].长春理工大学.200913.董晓刚.高士集团360度绩效考评方案设计[D].大连理工大学.200514.谢国芳.DS公司绩效考核体系研究[D]北京邮电大学.200815.于真真.工作分析中常见的问题及对策[J].北方经济.2007(02)16.秦远建.王金武.如何构建绩效考核体系[J].汽车工业研究.2005(10)17.田家华、张光进、姜炜.论PA的一项棘手工作:绩效反馈[J]科技管理研究.2008(06)二、研究方案1.主要研究内容（或预期章节安排）1引言1.1研究背景1.2研究的意义2绩效管理的相关理论2.1绩效管理概述2.1.1绩效管理的概念2.1.2绩效管理的流程2.2关键绩效指标管理方法2.2.1关键绩效指标管理方法的概念2.2.2关键绩效指标的原则2.2.3关键绩效指标建立程序2.2.4关键绩效指标的意义3台州移动分公司绩效管理现状和问题分析3.1台州移动分公司现行绩效管理方案3.2台州移动分公司存在的问题3.2.1考核关系模糊3.2.2指标项目繁复以及指标的单一性3.2.3结果应用的单一性 台州移动分公司的绩效管理研究3.3台州移动分公司存在的问题的原因分析3.3.1绩效管理体系的战略导向及一致性不强3.3.2对考核过程和结果缺乏沟通3.3.3对绩效管理缺少认识，绩效管理体系定位存在问题。3.3.4绩效管理体系不完整。4台州移动分公司绩效方案的改进方法及对策4.1改进目标和关键领域4.2台州市移动分公司绩效管理流程设计4.2.1绩效计划需要体现公司战略目标，实现市场导向机制4.2.2绩效实施需要绩效培训，实现绩效目的4.2.3绩效考核需要建立规范的流程，实现绩效管理的公平性4.2.4绩效反馈需要定期实施，实现绩效结果的运用4.3绩效管理方案实施的保证2.实施方案和进度计划第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：完成毕业论文选题。第7学期第6-14周：完成外文翻译、文献综述和开题；完成详细提纲。第7学期第15-20周：写作毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：修改、完善毕业论文。第8学期第3-6周：参加毕业实习；开展调查研究；修改、完善论文，完成定稿。第8学期第7周：进一步修改毕业论文；毕业论文定稿、上交。第8学期第9-11周：毕业论文答辩。 台州移动分公司的绩效管理研究文献综述台州移动分公司的绩效管理研究绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效管理是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，其次，绩效管理结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。1绩效管理的相关概念绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于20世纪70年代后期提出的。绩效管理是一个综合的管理体系，是一个管理者和雇员持续不断双向沟通的过程(雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，帕特雷克·莱特，2001)。1.1绩效管理的概念绩效管理是指是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果(张颖，2008）。绩效管理包括四个方面，绩效计划，绩效考核，绩效反馈，绩效的总结。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性（曹征，2007）。所以，定义绩效管理为对员工工作各方面的考评，包括计划、考核、反馈和总结四个方面的内容。1.2绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。主管在每个绩效考核周期对所属员工的工作内容和工作目标，包括职位的工作职责范围;期望的绩效标准;衡量员工绩效的方法和尺度;如何去完成目标;管理者在下属完成工作目标的过程中应提供的指导和帮助;出现例外情况时的处理方式，进行明确，并且在与员工充分沟通的基础上签订一个周期绩效计划书。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 台州移动分公司的绩效管理研究1.3绩效考核的体系绩效考核就是绩效管理中的一个部分，它不等于绩效管理。而很多企业都错把绩效考核当作绩效管理,使得绩效管理大打折扣。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯(StephneP.Robbins)（2005）为绩效考核下的定义是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。美国人力资源管理专家德斯勒(GaryDessler)没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤（青军，2006）。综上所述，绩效考核的含义是对员工工作本身的要求进行评价并作出人事决策的过程。在人力资源管理领域里，考核的目的有两类:一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效考核。即以实现企业战略目标为目的和以实现人力资源管理为目标(谢国芳,2008)。但是同时，也有许多专家学者从在实际操作中考核的功能角度出发来对绩效考核的目的进行研究，认为它有5个目的。控制目的：通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。激励目的：考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。发展目的：主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。沟通目的：考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解（秦远建，王金武，2005）。实际上随着绩效管理体系的完善，沟通目的单独发展为绩效反馈体系。而在通信公司绩效管理的研究中，我们发现常用的绩效考核的方法通常是以下四种方法的组合：目标管理法，平衡记分卡（BSC），关键绩效指标（KPI），360度绩效考核法。1.3.1目标管理法目标管理的优点是可以使企业和员工的目的保持一致，但是它的缺点也很明显：单一的目标量化，同时不能衡量企业各部门彼此的合作。所以目标管理法的实施方法就极其重要。 台州移动分公司的绩效管理研究在对通信业的绩效考核研究中，罗毅（2010）认为制定有效的管理目标必须遵循以下七大要素：具体的、明确的；可衡量、可量化；可行的、可达成的；现实的；有时间限制；共识、认可；整体平衡。失败原因则包括九个方面:缺乏领导支持、信任、授权；运用MBO培训不够；目标简单或不切实际；目标没有达成共识；没有及时跟踪；没有及时帮助员工；忽视过程、沟通，过于强调结果；没有及时发现问题和解决问题。作为当代国际最知名的质管大师———戴明，对目标管理的批评集中在绩效考评上。因为绩效考评存在诸如强调短期效果，过度偏爱数字化目标，打击士气与影响工作动机等等诸多弊端（杨宇，2010)。1.3.2平衡计分卡综合多位学者的观点，如刘松博,王凤彬,（2005），Eccles(1999)等，平衡计分卡可以概括为不再只是记录过去的结果，同时能对未来进行预测。它使考核目标的衡量不再单一化，而是建立了财务和非财务的综合指标，从而使考核系统转变为战略管理系统，帮助企业专注在必要的人员并促进企业目标的达成。同时确定影响企业业绩的最关键因素是什么，为建立关键绩效评价指标(KPI)指明了方向。有证据显示,例如在2001年，平衡计分卡在世界上有了44%的利用率，在英国利用率有57%，美国利用率有46%，德国和奥地利利用率有26%（2010）。1.3.3关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标是用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具（廖世理，程广林，2008）。王乐竹（2009）在《M公司关键绩效指标体系的设计》中指出KPI具体制定时应坚持两个原则:一是根据岗位职务说明书职责制定;二是根据本部门或本岗位阶段性重点和难点工作。其基本作用有：可操作性和可行性；便于量化；便于抓住工作重点；可监测绩效目标达成的过程；阶段性的评估和控制，达成最终目标(王乐竹,2009)。在制定KPI指标时应注意三点：指标控制在5-10个；指标最高权重不能过大也不能过小，最好在5%到40%之间；每个员工都能看懂指标，并且会关注和计算。1.3.4360度绩效评估随着360度绩效考评的不断发展，在不同的时期专家也提出了不同的侧重点，关于360度考评的观念不断转变。最早这种方法是用于评价个人的能力，后来则主要用于经理主管人员的筛选、项目评价与安置。到了八十年代成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具(董晓刚,2005)。但是Farh和 台州移动分公司的绩效管理研究Werbe(1986年)在模拟研究中证实，评价的目的可能影响了组织成员的评价标准。London和Beatty(1993年)的调查证实了这种假设。他们发现:34%的人认为如果反馈用作效绩评估，将会改变其评分结果。London等人(1990年)的一项调查发现，65%的人认为360度反馈只能用作个体发展性评价，只有28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。他们还认为，360度反馈首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才能用作绩效评估。造成这样的原因0.Reiliy(1994年)在研究中认为，之所以当360度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，可用作效绩评估时就变了样，即所述的各类评价者评价结果之间一致性低及与工作有效性相关程度较低，是因为关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。1.4绩效反馈体系绩效反馈体系主要包括绩效考核前期沟通、绩效辅导、绩效考核结果面谈与绩效考核申诉四个部分（张伟，2008）。田家华，张光进，姜炜（2008）认为，绩效反馈能有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任。同时他们认为绩效反馈之所以在企业中开展不力，是受了四个因素的影响：考核结果不客观，绩效反馈意识和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式，中国文化中的高权力距离感。由此我们可以得出要使绩效反馈体系发挥作用我们应该注重：是绩效考核的结果尽可能的准确，做好绩效面谈的准备，鼓励员工充分得运用绩效申诉等。2国内外研究现状评述近年来，国内外针对绩效管理方法的研究还是很全面的。这些研究多数属于理论研究。绩效管理被各界学者研究探讨，成为各企业对人力资源研究的焦点。在国外，很早就开始了绩效考核的理论研究，随着战略管理的诞生，绩效管理的目的也不仅仅局限与工作的效率，更多的是作为组织战略目标的分解，落实到员工的工作中。在国内，我们的绩效管理起步较晚，虽然很多学者在绩效管理上做了很多实际的设计，但不可避免的是直到现在，很多企业还是对绩效管理存在着误区，认为是单纯的打分，绩效管理的体系也不完善，对象不清，人际关系的作用大于工作等问题一直存在。所以本研究在已有的绩效管理理论和实施方案作为理论依据的基础上，参考已有文献资料，选择台州移动分公司为研究对象，为我国通信公司提供一条有益的绩效管理实施发展之路。 台州移动分公司的绩效管理研究参考文献1.雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，帕特雷克·莱特.人力资源管理一赢得竟争优势[M].北京中国人民大学出版社.20012.张颖.四川移动公司部门绩效考核体系再设计[D].电子科技大学.20083.曹征.郴州中信通信公司绩效管理方案的设计和实施[D].中南大学.20074.(美)斯蒂芬·P.罗宾斯(StephenP.Robbins)[M].管理学原理.东北财经大学出版社.20055.青军.XZ移动公司绩效考核体系研究与设计[D].四川大学.20066.秦远建.王金武.如何构建绩效考核体系[J].汽车工业研究.2005(10)7．罗毅.绩效考核内容和方法[J].中国管理.2010(7)8.杨宇.德鲁克目标管理理论评述[J].中国高新技术企业.ChinaHigh-techEnterprises.2010(03)9.刘松博.王凤彬.基于知识平衡积分卡的知识管理模型[J].科学研究.2005(01)10.ImpactofPerformanceMeasurementandManagementSystems[J].MangementServices.2010(summer)11.廖世理.程广林.关键绩效指标(KPI)的分解与设计[J].农村金融研究.RuralFinanceResearch.2008(09)12.王乐竹.M公司关键业绩指标体系的设计[D].长春理工大学.200913.董晓刚.高士集团360度绩效考评方案设计[D].大连理工大学.200514.张伟.H市移动公司绩效管理体系改进研究[D].北京邮电大学.200815.田家华、张光进、姜炜.论PA的一项棘手工作:绩效反馈[J]科技管理研究.2008(06) 台州移动分公司的绩效管理研究毕业论文（20__届）台州移动分公司的绩效管理研究 台州移动分公司的绩效管理研究摘要如今电信市场竞争越来越激烈，市场需求不断发展变化，3G网络越来越受到人们的关注，台州移动分公司以其丰富的服务经验，牢固的群众基础以及特色的通信业务受到广大用户的青睐。但是台州移动分公司市场的发展也面临着一系列的问题，尤为突出的是目前企业内的绩效管理混乱，无法发挥出公司的最大效能，以及对员工进行激励。本文借鉴国内外的研究，探索和研究台州移动分公司的绩效管理。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程，分析了台州移动分公司现行绩效管理存在的问题以及原因，结合台州移动分公司的实际情况对其绩效管理提出行之有效的对策和建议：（1）通过重新设计关键绩效指标将绩效管理与公司战略目标的实现紧密相连。（2）通过对各级组织和个人的绩效培训最终保证公司整体绩效目标的实现。（3）通过建立规范的绩效流程，实现绩效管理的公平。（4）绩效反馈的实现和绩效结果的运用。该绩效管理系统的建立为台州移动分公司公司战略目标的实现提供了有效的保障。关键词：移动公司；绩效指标；绩效管理 台州移动分公司的绩效管理研究AbstractToday,thecompetitioninthetelecommarketismoreandmorefierce,themarketdemandconstantdevelopmentandchange,the3Gnetworkgetmoreandmoreattention,Taizhoumobilewithitsrichexperience,asolidmassbaseandthecharacteristicsofthecommunicationbusinessisfavoredbythecustomers.ButthedevelopmentofTaizhoumobileisalsofacingaseriesofproblems.Especiallythecompany’sperformancemanagementisinchaosatpresent.Itcannotplaythecompany'smaximumperformance,andincentivesforemployees.Thispaperreferencedomesticandforeignresearches,explorationandresearchperformancemanagementofTaizhoumobile.Thepaperdeeplydiscussaboutthetheoreticalbasisofperformancemanagement,clarifythestatusandroleoftheperformancemanagementinhumanresourcesmanagement,emphasisonperformancemanagementisacontinuousprocessofcommunication,analyzestheTaizhoumobile’sperformancemanagementproblemsandreasons,combinedwiththeactualsituationofTaizhoumobilemanagement,putsforwardeffectivecountermeasuresandsuggestions:1.Throughtheredesignofkeyperformanceindicatorstocloselylinkperformancemanagementandcorporatestrategicobjectives.2.Organizationsandindividualsatalllevelsthroughtraining,theultimateguaranteeofthecompany'soverallperformance.3.Byestablishingstandardizedperformanceprocess,realizeperformancemanagementoffairness.4.Performancefeedbackrealizationandtheuseofperformanceresults.Theestablishmentoftheperformancemanagementsystemfortaizhoumobilebranchcompanystrategictargetrealizationtoprovideeffectiveprotection.Keywords:Mobile;PerformanceIndicators;PerformanceManagement 台州移动分公司的绩效管理研究目录I台州移动分公司的绩效管理研究1引言11.1研究背景11.2研究的意义22绩效管理的相关理论32.1绩效管理概述32.1.1绩效管理的概念32.1.2绩效管理的流程32.2关键绩效指标管理方法42.2.1关键绩效指标管理方法的概念42.2.2关键绩效指标的原则52.2.3关键绩效指标建立程序52.2.4关键绩效指标的意义63台州移动分公司绩效管理现状和问题分析83.1台州移动分公司现行绩效管理方案83.2台州移动分公司存在的问题103.2.1考核关系模糊113.2.2指标项目繁复以及指标的单一性113.2.3结果应用的单一性113.3台州移动分公司存在的问题的原因分析123.3.1绩效管理体系的战略导向及一致性不强123.3.2对考核过程和结果缺乏沟通123.3.3对绩效管理缺少认识，绩效管理体系定位存在问题。123.3.4绩效管理体系不完整。134台州移动分公司绩效方案的改进方法及对策144.1改进目标和关键领域144.2台州市移动分公司绩效管理流程设计144.2.1绩效计划需要体现公司战略目标，实现市场导向机制144.2.2绩效实施需要绩效培训，实现绩效目的164.2.3绩效考核需要建立规范的流程，实现绩效管理的公平性164.2.4绩效反馈需要定期实施，实现绩效结果的运用174.3绩效管理方案实施的保证17I 台州移动分公司的绩效管理研究结论18参考文献19I 台州移动分公司的绩效管理研究1引言1.1研究背景随着3G时代的到来，中国国内通信行业有6家并合为3家，从三网融合和以内容为中心的“3C”的融合共同推动下，形成ICT产业的几次大潮中，融合已经成为通信业发展的主要内容。在未来几年里，电信业又将面临新的融合格局：即从ICT单一产业链结构，逐步向新型复杂商业生态系统的转变。同时外来通讯商准备进入市场，移动通信行业的竞争越发激烈。2008年10月，中国电信行业重组之后，全业务运营为运营商的关键核心问题，电信、网通的固网在南方与北方分别拥有绝对优势，而与移动合并的铁通固网市场份额极小，虽然中国移动的品牌号召力优势仍然十分巨大，但其全业务运营层面仍将受制于固网的不发达，在与电信和联通的竞争落在下风，所以全业务运营阶段中国移动的市场占有率和业绩都有所下降。中国移动台州分公司是中国移动通信集团公司下的一个下属分公司，面临企业内外的很多挑战。首先，外来电信公司加入竞争，电信行业竞争性市场形成。入世6年后，承诺有线网及光缆完成全面开放。中国电信服务业传统垄断格局基本打破，形成竞争性市场。如何在外来通信公司和国内公司的激烈竞争中生存、发展、壮大，并占有一席之地，就只能通过增加企业的竞争力来实现。其次，移动公司在国内电信三巨头中的优势减弱。经过对固网业务的长期经营，中国电信和中国网通都有自己的稳固的集团客户、系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能削弱移动公司与其在市场的差距。企业的竞争实质是人才的竞争。公司内部人力资源管理的优化和创新必然是获取企业竞争优势、取得企业核心竞争能力、顺利达成企业战略目标的关键举措。而作为人力资源管理核心问题之一的绩效考核问题也就理所当然地成为重要课题之一。台州移动分公司虽然自2003年起就在浙江省移动公司指导下对公司职位配置和职位说明书做了初步规范，努力开展客观、量化的考核，但受传统绩效管理方式影响，其绩效管理仍较多地停留在绩效考评基础上，存在的战略导向不强、过程管理欠佳等问题，已制约了企业的进一步协调发展。首先，最直接的结果是不能把战略管理结合到绩效管理中来，无法体现绩效对战略的作用。其次，绩效管理工作成为单纯的绩效考评，导致各岗位压力增加，企业绩效却没有突出。再次，过程强调量化，没有具体分析岗位的绩效。本研究针对台州移动分公司研究，在激烈的市场竞争形势下，如何解决现行绩效管理方案中存在的诸多问题，以及如何对现行绩效管理方案进行改进，以保证企业的核心竞争优势。通过对它绩效管理实施的深入研究，结合战略管理理论，在查阅已有相关文献的基础上，为今后的绩效考核发展提出对策建议，并且给国内另外两家通信的绩效管理的实施发展提供一定的借鉴意义。14 台州移动分公司的绩效管理研究1.2研究的意义绩效管理是企业的一个重要组成部分，本文的研究意义在于：（1）以绩效管理来更好地实现组织战略。我们都知道绩效管理是与组织的战略密切相关的。绩效管理系统的理想目的是将员工个人的工作活动与组织的战略目标联系起来。在绩效管理系统的作用下，组织通过提升员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而最终实现组织的战略目标。组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥作用；绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义，才能促进企业目标从利润最大化向价值最大化发展。（2）以绩效管理的信息来实现对员工的各项决策。企业在多项管理决策中如薪酬管理决策、职位晋升决策、人员去留决策、技能培训决策、认可个人绩效决策等都要使用绩效管理信息（尤其是绩效考核信息）。绩效管理是通过对员工的绩效表现予以评价，并给予相应的奖惩以激励员工来提高绩效，进而实现企业整体绩效的方式来进行运作的。这样才能激活用人机制，实现人力资源的合理配置。绩效管理为人力资源管理与决策提供信息与依据。（3）以绩效管理的结果开发员工的潜能。绩效管理对那些能够在本职岗位上有效工作的员工进行进一步的开发。在绩效管理过程中，管理者和员工之间不断进行绩效沟通，当员工绩效没有达到预期水平时，绩效管理实施机制就会设法改善其绩效。在绩效反馈环节，应在指出员工绩效不佳之处的同时找出根本原因所在，持续不断的沟通、交流与绩效辅导，有效地提高员工知识、技能和素质，促进员工发展，开发员工潜能。2绩效管理的相关理论2.1绩效管理概述2.1.1绩效管理的概念绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于20世纪70年代后期提出的。绩效管理是一个综合的管理体系，是一个管理者和雇员持续不断双向沟通的过程。绩效管理是指是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。绩效管理包括四个方面，绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈和应用。2.1.2绩效管理的流程（1）绩效计划14 台州移动分公司的绩效管理研究绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。主管在每个绩效考核周期对所属员工的工作内容和工作目标，包括职位的工作职责范围；期望的绩效标准；衡量员工绩效的方法和尺度；如何去完成目标；管理者在下属完成工作目标的过程中应提供的指导和帮助；出现例外情况时的处理方式，进行明确，并且在与员工充分沟通的基础上签订一个周期绩效计划书。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。（2）绩效实施制定绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通。绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，需要注意在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面不能出现偏差。（3）绩效考核绩效考核就是绩效管理中的一个部分，它不等于绩效管理。而很多企业都错把绩效考核当作绩效管理,使得绩效管理大打折扣。绩效考核的含义是对员工工作本身的要求进行评价并作出人事决策的过程。在人力资源管理领域里，考核的目的有两类:一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效考核。即以实现企业战略目标为目的和以实现人力资源管理为目标谢国芳.DS公司绩效考核体系研究[D]西安.北京邮电大学.2008。在通信公司绩效管理的研究中，我们发现常用的绩效考核的方法通常是以下四种方法的组合：目标管理法，平衡记分卡（BSC），关键绩效指标（KPI），360度绩效考核法。（4）绩效反馈绩效反馈体系主要包括绩效考核前期沟通、绩效辅导、绩效考核结果面谈与绩效考核申诉四个部分。田家华、张光进、姜炜田家华、张光进、姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J]科技管理研究.2008(06)（2008）认为，绩效反馈能有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任。同时他们认为绩效反馈之所以在企业中开展不力，是受了四个因素的影响：考核结果不客观，绩效反馈意识和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式，中国文化中的高权力距离感。由此我们可以得出要使绩效反馈体系发挥作用我们应该注重：是绩效考核的结果尽可能的准确，做好绩效面谈的准备，鼓励员工充分得运用绩效申诉等。2.2关键绩效指标管理方法绩效管理的方法必须运用得当，具体方法主要有目标管理，平衡计分卡（BSC），关键绩效指标（KPI），360度绩效评估。其中，KPI既有应用于部门的绩效考核，也有用于个人的绩效考核。是绩效考核系统中极其重要，应用及其广泛的一种，下面就着重介绍关键绩效指标。14 台州移动分公司的绩效管理研究2.2.1关键绩效指标管理方法的概念KPI关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价。KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标，指通过对组织内部流程的输入端（投入）和输出端（产出）的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具廖世理、程广林.关键绩效指标(KPI)的分解与设计[J].农村金融研究.RuralFinanceResearch.2008(09)。关键绩效指标的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。它是来自于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量，是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，是组织上下认同的。但是它不能区分工作行为的重要性程度，也很难比较员工暨续平.兴旺公司基于KPI的绩效考核体系研究[J].西北大学.2006。2.2.2关键绩效指标的原则（1）以SMART为原则。SMART是由5个英文单词首字母的缩写组成的:S具体（Specific），指绩效考评指标针对具体工作内容制定；M是可度量（Measurable），指绩效考评指标是可以数量化或者可以行为化的；A指可实现（Attainable），指绩效考评指标必须是在实际工作中能够实现的实质工作，而且是工作中最能体现该工作核心内容的指标；R代表现实性（Realistic），指绩效考评指标是真真切切的，能够观察和分析的；T是时限（Timebound），能过及时准确的反映各个员工的适时绩效，制定绩效指标的考评周期王乐竹.M公司关键业绩指标体系的设计[D].长春理工大学.2009。（2）以目标导向为原则。依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。关键绩效效指标是对公司及组织动作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。（3）以可执行为原则。关键绩效效指标体系的考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该不断消除在实施关键绩效效指标考核过程中的各种困难和障碍，强有力的执行，使关键绩效效指标考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。（4）以客户导向为原则。“如何为客户创造价值”是公司的首要任务。客户方面体现了企业对外界变化的反应。对于企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为关键绩效指标。2.2.3关键绩效指标建立程序建立关键绩效效指标指标的要点在于流程性、计划性和系统性。关键绩效效指标体系的建立程序是：（1）公司级关键绩效指标14 台州移动分公司的绩效管理研究首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级。（2）部门级关键绩效指标各部门的主管需要依据企业级关键绩效效指标建立部门级关键绩效效指标，并对相应部门级进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效效指标，以便确定指标评价体系。（3）具体岗位（或子部门）关键绩效指标各部门的主管和部门的关键绩效效指标人员一起再将关键绩效效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效效指标及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。（4）设定评价标准指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么？”的问题。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少？”的问题。（5）指标审核比如，审核这样的一些问题:多个考核者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而且易于操作。2.2.4关键绩效指标的意义为企业建立关键绩效指标体系，其意义在于：（1）企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。（2）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长远发展。（3）建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。（4）通过关键绩效指标体系使不同业务领域的员工相互合作，集中到共同成果上。（5）通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。基于关键绩效效指标工的绩效考核已经深入了很多的企业层面，它不仅把企业的使命、愿景和战略同企业的经营结合了起来，而且把企业的使命、愿景和战略化为能够具体执行的任务指标。14 台州移动分公司的绩效管理研究3台州移动分公司绩效管理现状和问题分析注册资金为21亿8100万元人民币的浙江移动通信有限责任公司台州分公司成立于1999年,员工人数约为101名。浙江移动通信有限责任公司台州分公司地处浙江省台州市椒江区,主要经营经营移动通信电话业务，移动数据。台州分公司本着“客户第一，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系。3.1台州移动分公司现行绩效管理方案台州移动分公司的绩效考核主要是针对各分公司的业绩进行考核。以下根据2010年的中国移动台州分公司县（市）分公司经营业绩考核办法进行的分析。部门绩效管理方案以下级县级分公司绩效的考核为例，内容分为以下7类：利润、营运收入、客户满意度、网络运行质量、客户数、季度重点工作以及扣减分事项。考核计分方法：其一，县级公司考核指标及其分值（见图1）：考核指标分值115-15/+3分1、利润82、营运收入343、客户满意度124、网络运行质量155、客户数36/+16、季度重点工作107、扣减分事项-15/+2合计115-15/+3图114 台州移动分公司的绩效管理研究资料来源：附件一：中国移动台州分公司县（市）分公司经营业绩考核办法（2010）（1）利润（8分）可支配成本完成（4分）年度考核指标，可支配成本由市公司下达明细预算，其中日常营销活动成本由县公司负责具体的投放方向和投放金额，主要用于集团维系、新业务推广、策反及其它零星营销活动，市公司下达全市统一的营销活动或回报活动时均会带有预算额度，市公司对各项统一活动成本在预算额度内作考核剔除；县公司新增成本项目经市公司专业部门同意后可作成本追加调整。非考核月份按满分计。可支配成本收入比（2分）年度考核指标，可支配成本收入比具体计算公式：可支配成本收入比=可支配成本/营运收入，指标由市公司下达。非考核月份按满分计。刚性成本（2分）年度考核指标。如有一项弹性成本项目超过预算指标则扣1分，扣完为止。非考核月份按满分计。（2）营运收入（34分）本指标考核各分公司营运收入总额、数据及信息业务收入、集团信息业务收入、家庭生活圈应用收入、收入增长率、VLR，按照目标法、改善度比高等方法进行考核计分，目标值由市公司下达。营运收入总额目标考核（15分）季度考核指标，本指标主要考核各分公司营运收入完成度与时间进度的比值，收入目标值由市公司下达。数据及信息业务收入（6分）A数据增值业务收入占比（3分）月度考核项目，指标说明：本指标考核分公司数据增值业务对营运收入的贡献，按照目标法进行考核计分。B数据业务健康度（3分）月度考核项目，指标说明：本指标考核各项重要业务的普及率和活跃率。集团信息化收入（3分）考核指标说明：本指标考核集团信息化收入完成情况，按照目标法进行考核计分，集团信息化收入包括行业应用标准化产品、M2M应用标准化产品、集团MAS/ADC类标准化产品、集团基础通信及增值产品、信息化项目收入五大类。家庭生活圈应用收入（2分）营运收入增长率（4分）A各分公司收入增长率完成市公司下达目标的，得2分。B14 台州移动分公司的绩效管理研究按本分公司营运收入较上年同比增长率与市内同比增长率最高的分公司进行比较线性计分。计分公式=4×（本分公司收入增长率-市内分公司收入增长率最低值）÷（市内分公司收入增长率最高值-市内分公司收入增长率最低值）；C如收入增长率高于分公司平均水平的，按4*60%计分。本指标为月度考核指标，按以上三者孰高取分。VLR考核（4分）VLR考核的目的为防止分公司之间的窜卡，使各分公司专心做好本地市场的拓展，新增用户口径按台州本地口径（即：前三个月不通话本月通话的用户）。本指标为月度考核。（3）客户满意度（12分）（4）网络运行质量（15分）（5）客户数（36分）本指标考核价值用户数（10分）、TD客户发展情况（7分）、战略型数据业务使用用户总规模（6分）、有线宽带（4分）、集团重点产品（5分）和集团用户（4分）六项指标。（6）季度重点工作（10分）市公司根据公司的生产经营情况确定季度重点工作项，每项满分值为2.5分，全年共10分。季度重点工作项考核按2.5分满分经折算后直接计入分公司年度考核业绩得分（重点工作可按百分制或其他不同满分制设置考核方法）。（7）扣减分事项（-15分）未标明考核标准的，均按最高指标得满分，最低指标的0分，期间线性得分。其二，客服满意度考核指标（见图2）：项目细项分值综合满意度（4分）1、综合满意度到达2分2、综合满意度领先2分短木板提升（3分）1、新业务满意度1.5分2、待定1.5分营业服务（3分）1、营业厅满意度1.5分2、营业厅运营能力1.5分3、业务素质和督导管理扣分项投诉管理（2分）1、投诉处理质量1分2、服务质量投诉1分加减分项1、投诉升级（认定为企业责任）扣0.1—0.5分／起2、批量投诉扣0.1—0.5分／起图2资料来源：台州公司2010年客户满意度考核办法3.2台州移动分公司存在的问题台州移动分公司自成立以来，发展快速、业务流程日益庞大，分工越来越细，业务协调和衔接工作越来越复杂，部门间考核矛盾难以协调。同时台州移动分公司以自我为中心的运作模式，使得很多业务流程设计未从客户角度以及未从效率角度出发，加之一直以来的快速发展和粗放管理，公司基础管理薄弱，基础客户等业务资料准确性差、完整率低。14 台州移动分公司的绩效管理研究3.2.1考核关系模糊虽然在考评表中写出各下属县级分公司的指标标准分由市公司给出，但并没有说明根据什么给出，主观随意性很大。并且，也没有说明由什么部门来考核，上下级关系不清。企业部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程还未理顺，同时部门和分支机构的职责不够明确。3.2.2指标项目繁复以及指标的单一性考核指标需要周密，但是项目不能太繁杂。各个项目都有其计分方式，使得考核非常难以令普通员工理解。无法令员工理解的指标，对经营战略和公司经营目标的具体内容不清楚，就无法激起员工的积极性，只能靠自己的理解去安排工作、履行职责，绩效管理也就变成了人力资源部门的独角戏，失去了他本来的意义。公司有明显的自上而下信息衰减、执行力减弱的趋势。与之相对的，指标的量化非常单一，基本上只看到了各个县公司的业务考核指标，没有针对非业务部分的考核，例如员工培训等。尽管近两年来考核指标不断完善，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核体系，不能体现和引导未来的绩效，只能反映企业过去的经营结果；而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。3.2.3结果应用的单一性同时现有的绩效管理体系中，绩效考核结果应用较集中体现于绩效奖金的发放，在职位变动、员工长期发展和培训选拔方面的应用不足。月度考核、季度考核、年度考核，考核起来工作很多，各部门的参与量也很大，需要花费大量的精力。但实际上，这些工作最终的结果却没有与如何改进组织绩效、优化组织经营、建立员工选拔和培训的衡量体系等相联系，仅仅是与员工的收入挂钩，发完奖金就结束了。绩效考核实施能否成功，关键的一点在于绩效考核的结果如何运用，在实施核工作之前对考核目标的设置对绩效考核所获得的结果的运用有极大关系。绩效考核的目的是为了改进和提高员工的绩效，考核的结果应应用于报酬的分配和整，员工的升降调离，绩效的改进，建立员工选拔和培训的衡量体系等。3.3台州移动分公司存在的问题的原因分析3.3.1绩效管理体系的战略导向及一致性不强14 台州移动分公司的绩效管理研究随着移动互联网时代的来临，移动终端能轻松上网，吸引来大批用户通过上网收集信急和查询邮件等。此阶段有两项发明推动变革:智能手机和移动宽带。智能手机借助移动宽带可提供网络游戏、电子商务等高级增值服务。这就是3G与2G通信网络的最大的不同。作为移动通信集团的一员，台州分公司应该将重点放在3G业务上。而在绩效的考核中却并没有看到对3G应用的比重倾斜。3.3.2对考核过程和结果缺乏沟通虽然在公司的绩效流程中规定了持续沟通的时间和方式方法，但是实际上并没有按时执行。可以说几乎在考评之后没有沟通反馈的过程。县公司等的绩效管理只完成到上级交给的工作，汇报业绩的完成程度。同时对工作完成的好坏也只知道在台州的排名，而不知道完成工作的行为上有哪些优劣，就更谈不上改进了。造成这样的原因很大程度上和市公司的考核者往往无意识将考核结果反馈给被考核者相关。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和意识。3.3.3对绩效管理缺少认识，绩效管理体系定位存在问题在整个企业范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准。各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未认同绩效管理。企业目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系。绩效指标权重的设置有一定的主观性。部门考评指标中的有一部分指标在量化性上有很大难度，造成考评时受人为因素影响而产生偏差，其结果必然会程对影响绩效管理的效果。3.3.4绩效管理体系不完整关键绩效指标设立缺乏科学、规范的设置依据。关键绩效指标的合理性存在欠缺，战略目标分解不明确。因此绩效计划的设定，考核指标及确立缺乏明确依据和战略导向，指标设定随意性强。部分考核指标情况不能被考核部门实时掌握和控制，仅为了考核而考核，起不到有效的绩效引导作用，绩效诊断与改善、绩效沟通有效性更是无从存在。14 台州移动分公司的绩效管理研究4台州移动分公司绩效方案的改进方法及对策为了适应快速变化、竞争激烈的外部环境，台州移动分公司应该对绩效管理进行改进。只有解决了目前绩效管理中存在的主要问题，使绩效管理发挥应有的激励作用，激发员工工作积极性和创造性，吸引和留住人才，保持和发展企业效益和市场份额，使企业运营效能和竞争力不断提升。根据绩效管理的流程，重新梳理。4.1改进目标和关键领域本次改进设计的绩效管理体系是为了与台州市移动分公司的整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并提供有效支持，能够根据竞争环境变化，并不断促进经营业绩的持续改进。通过方案的改进，期望能够实现：第一，公司发展战略有效的落实；第二，对公司各级绩效考核有效量化；第三，引导各级员工充分发挥潜能，充分发挥主观能动性，共同为提高绩效和达成目标工作；第四，吸引和留住优秀人才，为公司在激烈的市场竞争和长远发展中奠定坚实的人力资源管理基础。综合对台州移动分公司绩效管理现状和问题分析，我认为其绩效管理体系改进的关键领域在以下几个方面：一、强化绩效管理的战略目的，以实现公司战略目标为出发点和核心，实现公司战略与部门目标、个人目标的有机结合。二、加强评估双方的沟通、反馈，强调员工的参与，建立完整的、循环的绩效管理系统，保障组织绩效不断提升。三、加强绩效评估结果的最终运用。14 台州移动分公司的绩效管理研究4.2台州移动分公司绩效管理流程设计4.2.1绩效计划需要体现公司战略目标，实现市场导向机制首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向。ImpactofPerformanceMeasurementandManagementSystems[J].MangementServices.2010战略目标的制定是设计企业级KPI的基础，同时决定部门和员工岗位层面KPI的依据。14 台州移动分公司的绩效管理研究公司战略浙江省移动公司绩效台州市移动分公司绩效指标部门绩效计划员工关键绩效指标员工工作目的员工培训计划由市绩效管理小组牵头，各部门参与确定由市绩效管理小组指导，各部门上下级之间共同确定图3关键绩效指标的分解根据关键绩效指标的建立程序，先利用建立台州移动分公司的公司级关键绩效指标。首先，将浙江省总公司级KPI分解成三个维度:任务完成、利润增长、客户服务。再确定其权重：任务完成20%，利润增长40%，客户服务40%。当指标到达台州分公司时，台州分公司的责任不仅仅要完成制定的销售额，还要努力扩大销售市场，并开发出有潜力的细分市场。同时还要注意成本的控制，不同的产品、不同的生产成本影响了销售额和销售量的份额，鉴于此各个产品的销售量应该只是作为销售量的补充指标。我们应该明确只注重销售额的增长是企业的短期目标，为了企业能在竞争市场上立于不败之地必须将眼光放长远开拓新的市场提高新产品的销售能力，全面的提升企业的竞争力。不仅如此，净利润的比重才是衡量的最终标准，做到不仅要开源，还要节流。利润额和利润率是利润增长的二级指标，是对利润增长的进一步细分指标。因此利额和利润率的指标也因纳入绩效考核体系中王乐竹.M公司关键业绩指标体系的设计[D].长春理工大学.2009。同时费用的控制水平很大程度上影响了企业利润长期增长，所以费用控制也是台州分公司的重要关键业绩指标。台州移动分公司毕竟是服务行业，客户的满意度和客户的资料管理也是增加绩效的关键。虽然台州分公司重视客户的满意度，也有相应的考核指标，但是在部门的考核指标中并未体现出来，只在员工的个人考核中有所提及，在部门层面还不够重视。而客户的档案管理指标更是完全没有设置，这对于之后的持续、深入发展极为不利，绩效计划应该将此指标纳入。14 台州移动分公司的绩效管理研究4.2.2绩效实施需要绩效培训，实现绩效目的为了绩效的完美实施，需要进行绩效培训。对象是考核者和被考核者，只有从思想上认识到绩效实施是一个过程，是需要一段很长的时间，是需要在过程中不断的进行沟通的，绩效实施才算完成。因此对员工则需要加强培训与宣传工作，使广大员工积极参与。并且培训与宣传工作应贯穿整绩效实施过程之中，决不能流于形式。只有使广大员工明白绩效管理重要意义，在绩效实施过程中能够积极参与，才能使员工在实际工作中不断调整自己的工作方向，使自己的价值取向与公司的目标趋于一致。在培训的过程中可以解答员工的问题，消除员工的逆反情绪，为关键绩效指标管理系统的实施打下坚实的基础。同时可以消除员工和部门经理对绩效考评的陌生感和恐惧感。绩效培训同时可以避免绩效实施过程中出现一些弊端。发现问题可以提前解决。培训的方式可以是多种多样的，只要人力资源部是基于企业现有的状况来组织关于企业绩效考评的系列培训。要指明的是关键绩效指标管理方法的考评是典型的结果管理手段，竞争异常激励，所以要教育员工正视差距，敢于参与到竞争中，敢于创新和突破，才能不断实现自我超越自我。4.2.3绩效考核需要建立规范的流程，实现绩效管理的公平性建立规范的管理体系流程是为了保障关键绩效指标管理体系的顺利实施的基础。在这个管理流程中，要重点做好以下工作:首先要编写KPI工作手册、指标说明书，明确对各分部的考评方法及实施细则。其次确定KPI考评工作计划之后与被考评者备签绩效考评合同书，每个考评周期开始是给被考评者的上级发放考评评分表，最终的考评结果是自报与考评组相结合的方式输出最终的考评结果。其次在绩效考评的管理中要适时召开业绩评审会，提出调整与优化的方向。最后在考评周期结束是生成考评总结。考评结果直接与员工奖惩，培训，升迁调动直接挂钩，使绩效管理的公平性得以体现。4.2.4绩效反馈需要定期实施，实现绩效结果的运用通过绩效反馈，被考核者才能知道自身的不足和优秀，才能对下一个绩效计划起指导作用，才能有方向的改进下一个绩效计划，绩效管理才能流动起来。通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以便改进绩效考核方法，提高绩效管理水平。只有这样企业才能不断进步，绩效管理的作用才算达到。反馈的方式多使用绩效面谈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。绩效考核面谈是指每个周期在对所属员工考核计分后，应对每一个员工进行沟通和反馈，明确告诉其绩效考核最终得分和考核依据，并要求其签字确认。同时，对于绩效考核结果应及时公开，特别是对于中、高层的绩效考核结果实行企业公开，并设立意见反馈渠道。绩效反馈并不是单向的，同时应设立绩效申诉制度。14 台州移动分公司的绩效管理研究绩效申诉是应用于当员工对考核的结果不满意时，认为考核结果存在不公平、合理之处，可拒绝签字，但必须依照绩效考核申诉程序向公司提出申诉，由人力资源管理人员负责绩效考核申诉的处理。绩效结果的应用也是反馈的一方面内容。绩效考核不是目的，考核结果主要可以应用到以下几个方面:工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育和绩效计划的调整修订。4.3绩效管理方案实施的保证除了上述注意点之外，绩效效管理方案执行的过程中还必须有一定的保障措施，确保绩效能顺利达到目标。绩效管理的第一步是高层管理团队都拥有共同的、明晰的企业愿景和战略。共同的愿景和战略是建立战略中心型组织的根本要素，必须得到高层管理者的认可和参与。李玲玲.企业业绩评价方法与运用.[M].北京.清华大学出版社，2004其次，设置相关机构并明确主要职责，公司的绩效管理领导小组是绩效管理的最高权力机构，同时也是部门绩效管理实施机构;人力资源部是员工岗位绩效管理组织执行机构;公司各级主管、经理、部门经理、总经理是绩效管理的实际执行者。李洪轲.山东移动地市分公司绩效管理体系研究.[D].中国海洋大学.2008理顺绩效管理和激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持刁能有效实施，灵活且与绩效评估结果相联系的激励体系对于发挥绩效管理的作用十分必要。张伟.H市移动公司绩效管理体系改进研究.[D].北京邮电大学.200814 台州移动分公司的绩效管理研究结论随着电信行业的蓬勃发展，三网之间的壁垒不断打破，三网融合指日可待，台州移动分公司更应该把握时机，创造出更好的成绩。绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。本文首先阐述了绩效管理的意义和目的并解释了关键绩效指标管理方法的概念及其在建立程序，指出对员工进行关键绩效指标的考核现实意义。其次分析了台州移动分公司绩效管理现状和问题，根据绩效管理的4个流程重新梳理了台州移动分公司的绩效管理方法，为企业的健康发展提出建议。希望对同类企业建立绩效管理体系有所裨益。本人由于水平有限，论文研究深度不够尚显不够，在许多方面还存在不足，这些都是需要在今后进一步深化研究。15 台州移动分公司的绩效管理研究参考文献[1]谢国芳.DS公司绩效考核体系研究[D]西安.北京邮电大学.2008[2]田家华、张光进、姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J]科技管理研究.2008(06)[3]廖世理、程广林.关键绩效指标(KPI)的分解与设计[J].农村金融研究.RuralFinanceResearch.2008(09)[4]暨续平.兴旺公司基于KPI的绩效考核体系研究[D].西北大学.2006[5]王乐竹.M公司关键业绩指标体系的设计[D].长春理工大学.2009[6]ImpactofPerformanceMeasurementandManagementSystems[J].MangementServices.2010(summer)[7]李玲玲.企业业绩评价方法与运用[M].北京.清华大学出版社，2004[8]李洪轲.山东移动地市分公司绩效管理体系研究[D].中国海洋大学.2008[9]张伟.H市移动公司绩效管理体系改进研究.[D].北京邮电大学.2008[10](美)斯蒂芬·P·罗宾斯(StephenP.Robbins)[M].管理学原理.东北财经大学出版社.2005[11]青军.XZ移动公司绩效考核体系研究与设计[D].四川大学.2006[12]田家华、张光进、姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J]科技管理研究.2008(06)[13]罗毅.绩效考核内容和方法[J].中国管理.2010(7)[14]李玮.SMX通信公司的绩效管理分析[D].电子科技大学.2009[15]耿大庆.TA移动通信公司绩效管理方案研究[D].河北工业大学.2007[16]Effectiveperformancemanagement[J].journalofrusinfssloglstics.2009(2)16