湖州上海大众汽车销售服务有限公司汽车销售人员激励机制探讨【开题报告+文献综述+毕业论文】

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1、本科毕业论文开题报告工商管理湖州上海大众汽车销售服务有限公司汽车销售人员激励机制探讨一、立论依据1.研究意义、预期目标作为企业销售活动的主体，销售人员的行为直接关系到企业在竞争中的成败，而激励机制的建立和完善直接影响着销售人员工作绩效的高低。销售人员有着区别与其它企业员工的特点，这也决定了销售人员激励机制有着自己的特点，企业需力求从销售人员的自身特点出发建立自己的激励机制及配套措施。企业实行激励机制最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发

2、扬下去。销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争日益激烈的今天，将公司的销售人员紧紧团结在公司的销售目标周围是公司成败的关键。而提高销售人员的积极性，就要从影响销售人员工作积极性的主要因素即工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等方面进行激励，根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，建立起适应企业特色、时代特点和销售人员需求的开放的激励体系。本文通过对湖州上海大众汽车销售服务有限公司的激励机制的设计、现状来分析，通过对汽车行业的调查研究找出现有激励机制的优势与不足，根据企业自身的特点及周边环

3、境的状况，对该公司汽车销售人员的激励机制重新优化和设计，从而使该公司持续发展。2.国内外研究现状当前的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。它往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作。激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明（顾亮，2006）。然而仅以金钱作为激励因素受到人们的置疑，“所有激励计划的失败，不是因为这些计划有所欠缺，而是因为他们背后的心理假设（钱可以激励人），有所欠缺”（Kohn，1993）。720世纪

4、90年代后，国内学者对企业员工激励因素问题进行了广泛的研究，并取得了一系列重要研究成果。其中较有代表性的研究成果有：俞文钊（1990）提出了“激励与去激励因素的连续带理论与模式”，并对企业中的激励因素和去激励因素分别进行了排序；鲁直（1999）对国外企业、国有企业和中外合资企业等不同类型企业的激励因素进行比较研究后认为，激励因素对于不同类型企业所产生的影响力的排序存在显著差异；陈昌胜和黄攸立（2003）以合肥美菱公司员工为研究对象，进行了员工需要和满意度的实证研究，发现诸多激励理论在美菱员工身上并没有得到验证；翟洪昌等（2004

5、）进行了不同员工对待激励模式需求程度的实证研究，把激励因素归纳为7个方面。多数公司只把激励办法做到发放奖金这一步，而没有进一步发挥奖金“激励”的作用。很多公司，奖金发完之后没有沟通，这会使奖金的激励效果大打折扣。调查显示：采用“目标奖金”、“提成”以及混合型（既有“目标奖金”也有“提成”）的公司均存在一定比例（李源，2008）。“国内采用提成办法更多，是跟国内市场的成熟度、销售团队的管理有关系的”（李彦兴，2006）。根据调查显示，管理越成熟的公司，目标达成的要求就越强。通常来说，目标是来自于销售战略，引导销售团队达到销售目标。

6、而提成的方法，则更倾向去将销售看成经销商，奖金就是销售收入的抽成。在一个新兴市场上，当公司还不太能定出明确的目标，且对销售战略的明确性也不是很强的时候，公司就会更多地使用提成的方法。判断激励是否有效的依据应该是客体的工作投入程度，不能只依据企业预期目标的实现状况。但在具体实施过程中，由于各方面原因，激励措施经常出现失效的情况，出现激励扭曲：“希望得到B但得到的是A”（Kerr，1975）。后来，贝克尔对这定义做了一定的补充：“激励措施反而导致员工怠工，造成员工间非合作行为，挑起上下级进行博弈。总而言之，为组织带来非意愿的破坏性结

7、果”（Baker，2000）。有效的激励措施，要根据周围市场和自身企业的状况对销售人员的指导也应是多方面的。主要包括：员工自身素质的提高；制定现有客户目标和访问标准；制定潜在客户目标和访问标准；销售人员时间的运用的指导。销售人员非常重视组织内部薪酬分配的公平性，希望自己的工作努力能够被精确衡量与正确评估（李燃，2007）。各种薪酬模式的优缺点除纯基本工资制和纯业务提成制两种极端的薪酬制度外，其他多属于调和型薪酬制度（李建昌，20067）。调和型薪酬制度既保证营销人员收入和营销队伍的相对稳定性，又在一定程度上激励营销人员。尤其是基

8、本工资业务提成卡奖金制。如果用考核营销人员并作为奖金发放标准，还能引导营销人员按照企业的期望从事营销活动，对于奉行新型营销观念的企业非常适用。企业可以根据企业自身的特点而采用不同的激励机制。运用环境激励，尽量把营销人员放在他所适合的岗位上，或在可能的条件下轮换一