项目经理工作指导规范

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1、项冃经理工作指导规范目的：为了对项目经理的工作起到必要的指导作用，特制定本规范;采用平衡矩阵式项目管理，形式如下图公司内部职能部门外部资源从上面的结构图可以看出：1、横向是按项目成立的项目组，由项目经理对项目纟R进行纟fl织和管理。2、纵向是各个工作职能部门，由部门领导来管理，给予工作技术指导。3、项目组成员耍接受双重的领导，一个是来口项目组的，一个是来口口己部门领导，各个职能部门的工作都是围绕项目进行的业务工作，职能部门的管理也是围绕具体项目工作展开的，所以归根到底项目组成员是受项冃管理的。一个职能部门的工作人员可能参与多个项冃，在不同的项冃组工作，资源发生

2、冲突时要协调，也要职能部门内部做协调。4、不同的管理模式决定项目管理的形式，在没引入项目管理概念前是靠各个职能部门完成各个不同阶段的工作，这样出现的问题大家可想而知了。引引入项口管理是通过项F1经理的管理工作把各个职能部门的工作协调起来。用管理的方法把产品开发过程进行管理。a）项目经理发挥更多的是管理的工作职能，如计划、纽织、控制、协调等。好比做是运动队的教练员。监控各个职能部门项目组成员的工作。b）职能部门是发挥的是技术专家的职能，评估技术风险、发现问题、解决问题。好比是运动队的运动员；c）站质部是运动场的裁判员，检查产甜的问题、确认产甜问题，对产品的质量把

3、关。项目经理要向部门主管汇报工作，项目进度简报、项目界常通报、组织项目会议。山项目部主管向整合部总监汇报工作，同时向产品管理部和总经理。本公司的项目管理工作主要是手机产品研发的管理产甜研发过程主要阶段分为：产品规划-…产品定义--ID设计…-外观建模一-ID确认……产品立项……产品设计一产品开模（打样）…-产品验证……试产……小批量生产…-批量生产…■■售后…-下市深圳项目部项目经理工作阶段定义：1、产品规划、产品定义阶段主耍是辅助工作，以上海产品规划部为主导，深圳项口经理为辅。2、产詁立项后正式山项目经理主导整个产品的研发。项口规划阶段1>了解产品定义的内容

4、，进度规划《产品定义》（产品定义、硬件配置、软件配置、出货配置）立项后产品定义书作为输入文件；2、《ID效果图》、《表面处理工艺说明》3、收集硬件资料、设计说明等信息，技术风险的评估；《哽件3D堆叠》、《元器件规格书》、《主板设计说明》4、组织结构设计；5、跟进产品定义的进展；项R立项1、项目启动成立项目组；《项目组成员表》2、制订项目计划；《项口计划书》3、组织项目会议，安排项目组人员的工作；4、项目进度的跟进，协调；5、外发文件，《报价文件》、《结构手板文件》、《开模文件》、打样资料：6、协助采购寻找并确认供应商；7、组织工程师与供应商技术沟通；8、《开模

5、清单》、《效果图》、《表而处理工艺说明》、《零件丝印文件》9、组织模具检讨；《模具检讨报告》10、外发开模文件、打样资料；外用电子等标准件由采购经理寻找供应商打样；11、确认各个部件的进度，汇总进度表:12、编写BOM；13、跟进开发进度；验证阶段1、T1阶段齐套检讨、试产物料；2、组织人员检讨；3、外发修改资料，组织工程师与供应商进行技术沟通；4、组织产品的各项测试，可靠性测试、软件测试、硬件测试；5、落实各个问题的改善方案；6、跟进改善进度；7、组织品质确认改善结果；8、PR1阶段齐套物料；9、组织试产；10、组织试产总结；11、组织测试；12、组织问题检

6、讨，改善方案；13、发改善措施文件；14、组织技术沟通；15、确定改善进度，跟进；16、组织确认小批量样品；17、组织量产评估，签金机；批量阶段1、同销伟协商，制定罐产需求计划；《量产需求单》2、跟进物料进度，同计划制定生产计划；3、组织人员现场指导；4、小批量总结；5、纽织检讨改善方案，并跟进改善方案的落实和确认；6、项目文件的整理规档；7、项目总结；CTA1＞型号、号段中请；2、纽•织CTA装机、准备CTA测试样品；3、跟进样机调试；4、填写入网资料；5、跟进实验索的测试，I办调测试问题的解决；6、确认CTA的入网进度；7、整理蜃产资料；便件、软件（龙旗）

7、（建议龙旗给固定的项目接口）1、进度沟通，了解硬件的开发进度，评估各项物料的技术风险；2、各阶段物料需求计划；3、跟进硬件的测试情况，建立项目简报，和龙旗项目经理要互通信息；4、软件需求；5、软件进度的跟进；6、软件、硬件测试问题的反馈，跟进问题的改善；7、组织测试各项问题的解决；关于项H质量和产品质量，项冃质量应包含产品质量，项冃质量理解应该是整个项H的各个评定指标的完成质量：如项目进度、项目开发成木、产品质量；产吊质量就具体到产品上，如外观颜色、结构可靠、外观结构、软件、唤件等