精细化渠道管理

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1、精细化渠道管理2005-12-28來源：《销售与市场》2005年第36期作者：施炜精细化的经销商定位,关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提,根据区域市场的特点，在厂家和经销商Z间进行合理配置。“精细化"是近來我国企业界管理变革和管理提升的主旋律。这一原则同样适用于制造商的渠道管理。从操作角度来讲，渠道管理的“精细化'，主耍体现在以下方而。整体优化的渠道体系渠道规划和布局是渠道管理的重要环节。其精细化操作，有以下几个要点:第一，详尽的渠道资源调查。通过“扫街”等普查方式，全面了解和把握一沱区

2、域市场内的经销/代理商、零售商资源,作为渠道布局的基础和前提。人1；果道休不的讦价指标总体柑标一5：叶何开累下的偵萱/作QU/鯨他结沟适佇速度：集追体*中肯金瀝/转疽/估息液連度品睥伶帕*追体糸砒创迫商戶品品坏伶輔的柞用分41标追就青经侑/代育占宿:经梢/代JI药总体用爱化脅零Q奇/1人：*/肯孝中优青祢分的衣“*佔逻时厂家戶品巧童祀状况化秀*0奇主#0度：高时厂电户必的立视披况11可a市场*Q价的T挫用：厂車牝呑对市均索3仰邊斤有效的谒拉；市场*催伶的无斤垃劭・各ft愛化情况市场檢金的&.范住度：*肯号应拿巧发

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4、运行速度等）岀发，规划出组合合理、长度宽度适宜、层次分明、重点突出的渠道体系。第四，目标渠道客户的开发。依据渠道方案，与目标渠道客户建立合作关系，安排好彼此之间商流、物流、信息流的对接。在以上诸要点中，“结构化的渠道方案"是关键。用什么方法评价、判断渠道体系优化与否?继之而来的问题是：渠道体系的“结构化”如何体现呢?在此介绍一组笔者在管理咨询中经背品用合作吳集讶产民樓经栄现模合作*畠•利能力谈信征度人E<4t合作冃的凤茎结构厂家丈毎羟酋场地管运效車合作习慣良2；个旳渠還的讦价指标经常使用的评价指标，它们是策略性渠

5、道管理思想的体现，是对渠道规划、布局实操的方向牵引,同时也是对渠道规划、布局效果的评估和总结。渠道评估、期望调节和渠道定位表1是对渠道体系的评佔，现在我们谈谈个别渠道的评佔。渠道评佔有两种方式：一是“绝对”评估，即不进行比较的独立评估；二是“和对"评估，即把个别渠道放到复杂的关系背景中的评估。1.从“绝对”评估角度看，可以对渠道进行四维评价：表2兼顾了对经销/代理商和对零售商的评估，实际运用时，可根据评估对象性质的不同稍作调整。以上四个维度中，除“合作关系巧卜，其他维度的各项指标都是清晰、明了的。“合作关系”维度

6、中:阳1:渠道的两维评估AaAbAcBaBbBeCaCbCc大中小大中小能力•潜力于小额多批冋款，还是习惯于一次性冋款囤货，等等。如果把评价方法简化的话，可以从“当下——实力和规模"和“未来——能力和潜力”两个方面对渠道进行评估。这种讦估木身蕴含了取舍以及短期冃标、长期Fl标的组合（见图1）：“合作目的"指渠道经营厂家巴掘是为了规模，还是为了赢利，以及其他追求（如营造自身的品牌形象，树立行业地位等）。“厂家定位”指渠道对厂家及产品雌意义、作用和地位的认定，例如，将某些厂家产品作为获取现金的奶牛，将某些厂家的产品作

7、为获収高赢利的明星，等等。“合作习惯芍旨渠道在重复博弈（长期合作）过程屮表现出的反复性行为特征，例如是习惯图厶集道的“】对'tifft其他泉道2.，湘对临度的评估，需将评估对象与其他渠道进行比较，同时考虑其作为一种资源对于竞争对手的意义。因此，“相对”评估是一种策略性、竞争性评估（见图2）。在渠道评佔的基础上，厂家需调节好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进行定位，也就是渠道伙伴角色、职责的认定。如呆期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影（续致信网上-页内容）响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择

8、。打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解：未来的妻子有无做菜Z愿和做菜Z能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——下不了厨房，做菜的事要么请保姆，要么自己干。以区域市场上制造商对经销商的延位为例，根据不同的期望，泄位有广阔的空间和弹性（见图3）：定住空间辅助理仝能型辅助型经销商：一般來说经营素