货类管理的威力

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1、货类管理的威力0RI*OLAYftR3E货类管理意味着无视制造商如何从品牌的角度来看营销，而是转向消费者从货类的角度來看。本案例讲的是宝洁公司(Procter&Gamble,简称P&G)实施货类管理的经验。十年前，货类管理在宝洁还只是一个停留在讨论阶段的理论问题。今天，公司上下无不实施这一管理准则。宝洁公司与其它大型制造商一样，在八十年代屮期也是建立在品牌体系架构Z上的。品牌经理或多或少都是在独立运作，各口在企业内建立起口己的品牌“地窖”。整个体系存在着几大内在缺陷。其中之一就是品牌经理发现，他们内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈，很难实现企业的规模经济效益。金

2、业从生产到营销的协同合作能力充其量只不过是凭着一时运气而己。为何那么多制造业的企业会容忍这样一种休系呢？因为尽管其效率低下，却能赢取利润。但到八十年代屮期，宝洁暂时放下利润，开始在公司上下刮起了变革之风。古立克宝洁公司主管特别任务的部门经理，冋顾说：“1986年，我们意识到公司必须从晶牌管理转移到货类管理上来。”必须重组架构，从以品牌为基础的体系转向货类的统一。我们就这样开始了现在称之为货类管理的工作。”顾客的真实想法古立克说：“宝洁的想法是将现有品牌统一起来，按消费品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定消费品类别

3、，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。”“你可以卖鲜青豆、罐装青豆、干青豆或冷冻青豆，但消费者低头在盘里看到的不是冷冻产品，只是青豆而已。”他相信，这时顾客所关注的焦点是他们是否喜欢盘子里的青豆，是否觉得这种价格很合理。他说：“这就是顾客对一种产品的真实想法。可惜绝人多数的体系都没能意识到这点。”古立克说，宝洁首个货类管理试验的目标，在于学会如何冲破传统品牌管理体系来衡量品牌的作用。他说：“从品牌管理转移到货类管理，需要学习许多东西。”其一，必须学会创建企业总体成果,而不要把它看成一系列单个品牌之和,就是说，必须学会面对顾客营销，并重新考虑品牌文化和利润结

4、构。比如，把Coast(编者译：海岸牌)看作一个独立品牌，把舒肤佳(Safeguard)当作另一品牌，对于这些品牌的制造商或品牌经理來说是一冋事。但对消费者來说，却是可供选择的两种去味香皂。古立克相信，我们必须学会根据消费者的情况进行营销。“这就是说，需要管理好舒肤佳和海岸牌在企业内部关系屮的变化。”他接着补充道，耍学会运用货类向消费者进行营销，制造商首先必须明白消费者如何使用产品。他说：“要做到这一点，必须学会组建一个流程。”全面战略宝洁公司的初步尝试很有成效。货类管理的思想从一种组织品牌的新方法上升为一种全面进入市场的策略。古立克说：“这时，出现了一些新的变

5、化。我们的制造体系完全融入了货类管理。几乎一夜之间，车间里的人从单纯的制造者变成了货类管理人。”这些变化与大量咨询工作所强调的思想是一致的，如金业的专一服务、为金业确立统一的组织目标等。“要真正做到这一点，不能单纯只考虑货类管理，”古立克说道，“而必须实实在在地考虑整个架构，从商场一直上溯到制造商及整个制造流程。”开发这一内部机制，以实现新的工作观念花了好儿年时间。“到1990年前后，这一组织架构已相当完善。”古立克说，“每一货类都有一系列微型公司在那里。”每一货类都有自己的队伍。货类经理俨然是一个小范围的首席行政总监，另外还有货类销售经理、货类制造经理、货类财

6、务总监、货类广告经理。古立克说:“一旦你认识到货类管理不是一件孤立的工作，而是一种全面、统一的业务模式,这种方法就町使公司真正做到以顾客为导向。”货类管理的真正力量在哪里呢？正如宝洁公司的经验所示，它的力量足以改变整个公司。杰格说：“我给公司带来的挑战，就是把货类管理变成了他们的日常工作。我们的目标是为公司建立一条完全透明的供应链。”