万科管理系统的威力

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5、的溢美之词，或者是行外人对业内情势不太专业、不太熟谙的夸大之词。但是这样的评价，是出自年销售额近20亿元的地产公司、国内房地产业第一方阵企业万通的老板之口，其分量之重是不言自明的。而且，冯仑在2003年初还写了一篇获得房地产界认可的专文《学习万科好榜样》，并在2003年10月-12月派万通的各个部门到万科总部对口学习。　　还有两件事情也表现了万科这套系统的成熟，显现出了这套系统的价值。　　一件事情是，王石离开公司后，万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事

6、长，不仅公司的业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。这表明，这些公司对董事长、总经理的依赖特别强，公司的运转不是靠一套制度和流程去推动，而是靠公司高层一两个人去推动。　　另一件事情是，这几年离开万科的金牌经理人也不少，郭钧、林少洲、莫军这些人都曾经是万科的大将，如今都已经离开了万科。但是万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还以每年30%以上的速度增长，万科2003年的总销售额达到了63.8亿元，这个业绩足以傲视业内同侪。这就表明，万科的稳健成长，更多地是依赖于

7、一套规范的制度和流程在运转，而不是依赖于公司的能人，尤其不是依赖于公司的某几个知名经理。　　万科总经理郁亮4月7日在深圳接受本报专访时告诉记者，今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。　　系统素描　　毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装

8、着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经