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1、HumanResourceManagement第8讲绩效管理前沿美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动。那么,企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。根据价值链理论,价值链活动分为主要活动和辅助活动,价值链理论认为在这些活动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：第一,企业各项活动之间都有密切联系；第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务,如果企业注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值；第三,每一种价值活动都和一定的
2、经济效益相结合,因为每一种价值活动在发生成本同时产生效益。因此,在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。第四,价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡利弊,加以取舍,以确定核心和非核心活动。核心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中,有的价值活动还可能不易被其它竞争企业模仿,企业可以充分利用和加强,从而形成持续稳定的竞争优势。在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标,每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。KPI绩效管理产生的背景KPI
3、（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。什么是KPI原理KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二
4、八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI绩效管理体系实施程序KPI体系的建立流程234首先，需要明确企业的战略目标。1然后，找出关键业务领域（KPA），确定企业级KPI。接下来，依据企业级KPI和业务流程建立部门级KPI。随后，根据部门级KPI和业务流程建立各职位的KPI。各级KPI的分解方法可以采用鱼刺图的方式进行愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：KRA及K
5、PI根据关键业务领域及部门职责确定部门KPI根据部门KPI、业务流程以及各职位职责，建立各职位的KPI。具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，其具体含义如下：S（Specific）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一工作职责下所需完成的行动方案；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意
6、的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”才可实现，而不能仅仅是以前目标的重复；R（Relevant）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的KPI目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系；T（Time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；KPI设定的原则S:具体的M:可度量的A:可实现的T:有时限的R:相关的SMART原则目标管理简介管理艺术大师彼得·德鲁克目标管理的过程最高管理者预定总目标上下
7、联动，分解目标上下级共同拟定实施方案实施目标阶段检查反馈协助总结评价奖惩洛克的目标理论洛克于1968年提出了目标理论，他发现目标是引起行为的最直接动机，并提出了目标理论的基本模式。目标理论认为从激励的效果或工作的效果来看，有目标的任务比没有目标的任务要好；有具体目标的任务比空泛的、抽象的目标的任务要好；难度较大但又能经过努力达到的目标比没有困难、能轻易达到的任务要好。目标二维度目标难度：目标的难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能实现。目标明确性：目标的明确性是指目标必须有明确的指向，即目标必须具体。总之，合适的目标，即具体的、难度大而又为员工所接受
8、的目标所具有的激励作用最大。目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰
