管理-绩效管理实用工具与方法

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1、学习课程：绩效管理实用工具与方法说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。1.解决观念问题的对策就是要:A:选择-种绩效管理模式B:从感恩型领导传变到变革世领导C:培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点D:构建绩效管理体系2•指标分解的方向是自下而上的考核模式:A:关键业绩指标分解模式B:综合平衡记分卡模式C:内部管理模式D:目标管理模式3•下列与上司进行绩效沟通的做法错误的是:A:将每件事详细的汇报给上司B:虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和C

2、:口C的观点建议应该少，而具体信息应该多D：要注意做到有所保留，特别是在提建议时4•下列关于肯定赞美的说法不正确的是:A:要抓住细节B:应对赞美要适当的谦虚C:内容重于形式D:及时使用反赞羌2•下列中不属于收入导向考核模式主要考虑的指标的是:A:合同额和营业额B:回款数额C:坏账额D:实收账款第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍（一）（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常山人事经理改变工作模式利工作方法予以解决。1.权重避难♦权重避难的内涵和影响

3、权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法，为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工來说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业述一步的发展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢？♦设计权重的主体图1-1设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部一一提出指导性意见；员工一一主管在作出决定前要与之沟通；主管一一最终决定业绩所占的比例。♦设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益

4、主体相互t専弈的过程。①对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。②对于主管來说：主管考虑到年终员工要对口己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。③对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度

5、。♦设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标休系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权垂小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。最人的权重一•般不超过35%。否则，会使员工的秸力过于集屮。因此，权垂的变化区问应该为：5%〜35%。1.目标平移♦目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。比如，公司考核研发部门的“项H完成率”这个指标，如果发牛H标平移现彖则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员

6、工甲的项日完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。睁口标平移的对策首先是选择指标，然后是分解指标。选择指标吋，要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核木职工作，而是考核本职工作中那些难度鮫大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。1.目标无因果口标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的口标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标

7、从下往上制定过程中一•个最大的问题。第二讲绩效管理面临的问题（下）绩效考核中的三类障碍（二）（二）制度问题人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错课，这些错误包括：1•考核无监督这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。2•只考核业绩，不考核方法这种错谋表现为：人事经理不对主管迓行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.缺乏双重监督这种错误表现为：只

8、对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。止确的做法应该是双重监督：用考核來监督员工业绩，用考核來监督考核者对下属的管理。【自检1・1】你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全而？见参考答案1-1（三）观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑屮树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作屮，却存在着对考核误解的一些观念问题。1・没有测量习惯在绩效管理的实践中，大家往往