分析方法-战略地图

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1、战略地图战略地图(StrategyMap)——战略制定工具战略地图战略地图(StrategyMap)——战略制定工具目录［显示］•1什么是战略地图•2战略地图的核心内容o2.1六步绘制企业战略地图•3判断战略地图有效性的两个基本要素o3.1KPI的数量及分布比例o3.2KPI的性质比例•4战略地图与价值链比较•5战略地图案例分析o5.1案例一:湖北移动公司运用战略地图o5.2案例二:利兹大学的战略地图口］o5.3案例二:GW汽车公司战略地图的构建［3］•6参考文献［编辑］什么是战略地图战略地图由罗伯特•卡普(

2、RobertS.Kaplan)和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提;II。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程屮，两位大师发现，企业由于无法全而地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全而的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展來的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西,一是颗粒层，每

3、一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程來绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层而目标（财务层面、客户层而、内部层而、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层血忖标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。［编辑］战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：金业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。［编辑］六步绘制企业战略地图咨询

4、工具［编辑］第一步，确定股东价值菲距（财务层面）,比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是金业的总体H标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现冇的客户进行分析，调整你的客戸价值主张。客戸价值主张主要冇四种：第--种是总成木最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全而客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的冃标，要确

5、定时间表,第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、屮期、长期做什么事。冇四个关键内部流程：运莒管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现仃无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撐关键流程的能力，如果不具备，找出办法來予以提升，企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前而确处的战略地图以及相対应的不同忖标、指标和丨1标值,再来制定一系

6、列的行动方案，配备资源，形成预算。BSC战略图V簣方・啓户力血内方仙字习為成低方面图BSC战略地图(balancedscorecard)［编辑］判断战略地图有效性的两个基本要素虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都冇所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要索呢？归纳起来讲，有两个基木判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。［编辑］KPI的数量及分布比例一个科学合理的战略地图应该冇多少个指标才算基木合理呢？在四个视角的分配达

7、到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个纟II织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：财务20%左右客户20%左右内部流程40%左右学习与成长20%左右［编辑］KPI的性质比例KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图屮的这些KPI究竟应该具冇什么样的构成比例才算合理呢？从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI,基本上都超过了

8、80%的比例是非财务性的指标，只有不到20%的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显髙于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显髙于短指标的比例。从对战略支持性的角度來看，可以将KPI分为成长性指标和维持件指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标