第六讲 绩效考核

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1、第六讲绩效管理2008年高硕版山东大学管理学院人力资源研究所王君南2021/8/41引入案例：S公司的绩效管理S公司是某国外公司在中国的全资独资公司，专注于其母公司所生产的工业自动化领域产品在国内的销售。自1996年成立以来公司的各项业务取得了快速的增长，2006年销售收入达到1亿元，员工从最初成立的10人发展到现在的150人左右。公司现有行政人事部、市场部、技术培训部、工程部、财务部和下属的6个各地办事处等部门和机构。通过调查和访谈，发现公司的人力资源管理有不少问题，其体现在绩效管理方面的主要问题有：2

2、021/8/42引入案例：S公司的绩效管理1、绩效考评思想不明确，往往是为了考评而考评2、考评方法落后定性的方法较多，量化方法少3、考评形式简单，只主管打分，其他员工不参与4、考评周期和考评主体随意性较强5、考评内容欠完整，除了销售人员有些考核的硬指标外绝大部分岗位没有什么考核指标，而且许多员工在能力态度团队合作精神方面都没有什么指标6、考核结果应用性不强，主要用在薪酬调整方面，其他地方用的不多。2021/8/43引入案例：S公司的绩效管理公司的韦总刚刚从EMBA班级毕业，通过理论学习和对公司业务和管理的

3、系统思考，他意识到目前非常需要重新构建公司的人力资源管理框架，需要对公司的绩效管理体系进行变革。那么，本着什么原则进行绩效管理系统的改造？采取什么样的绩效考核方法？如何将公司的战略目标细化到部门和岗位的具体目标？如何让基层员工参与绩效管理工作？绩效评估的结果如何运用？2021/8/44本讲主要内容：绩效考核概述绩效考核方法绩效管理的实施2021/8/45第一节绩效管理概述2021/8/46一、关于绩效（一）三种观点：绩效即结果绩效即行为绩效即行为结果2021/8/47一、关于绩效（二）绩效的定义绩效是经过

4、评定的工作行为、方式与结果。2021/8/48一、关于绩效（三）绩效的特点多因性多维性动态性2021/8/49二、绩效管理（一）定义，教材221为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。2021/8/410二、绩效管理（二）绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断

5、和评估只出现在特定时期事后的评价2021/8/411二、绩效管理（三）绩效管理的特点221-222（四）绩效管理的作用制定人力资源规划的依据提高组织绩效职务升降的依据员工培训的依据确定福利与薪酬的依据沟通渠道2021/8/412三、绩效考核的原则公开透明客观公正多层次多方位经常化制度化责权利相结合能量化的尽量量化2021/8/413四、绩效考核的主体直接上级同级同事自身下级外部专家客户2021/8/414第二节绩效考核方法概述2021/8/415一、简单排序法人数不多且从事同样背景下的工作排出相对优劣或名

6、次标准可以是单一的，也可以是多维的多人评估时加总2021/8/416二、交替排序法人员较多基础是心理学上的一个原理最好、最差。。。。。。2021/8/417三、范例比较法人员较多选出范例职工或行为比较2021/8/4182021/8/419四、配对比较法人数多两两相较人数多时工作量很大50人就得比较1225次成对比较绩效考评表ABCDEA0000B1000C1110D1100E1111考评结果431202021/8/420五、强制分配法正态分布列等克服平均主义难免与现实不符2021/8/421六、关键

7、事件法关键事件：背景-行为-结果记录关键事件作为考核的依据优点是：有客观依据、考核具有动态性、给员工一个明确的信息、可作为其他考核方法的补充缺点：庞大的工作量、难以贯彻始终、细节化、加入主观评判2021/8/422七、目标考核法：指标的SMART原则：Specific,具体的Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的。将总目标分解根据目标完成的程度给分优点：量化明显缺点：适用范围小2021/8/423八、量表评定法列出考核指标

8、定义分等级赋值打分优点：考核内容全面、容易操作、适应性强缺点：主观色彩、不能针对性地指导改进工作。2021/8/424九、行为锚定法是量表法与关键事件法的结合列出考核指标分等赋值并列出关键事件或关键行为表现给分优点：避免了量表法的主观性、员工易于发现自己的不足缺点：关键行为有限、近似度难于把握、制作量表很麻烦2021/8/425十、要素评定法是量表法、行为锚定法和360度考核的结合产物有考核指标、有等级行为的详细描述加入了权重