8绩效考核结果的应用

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1、第八章绩效考核结果的应用本章要点：绩效考核结果应用的作用绩效考核结果对人力资源决策的支持绩效考核结果对员工个人发展计划的支持8.1支持人力资源管理决策8.1.1用于招聘决策阅读资料8-1：员工绩效与招聘和职位晋升外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就

2、在生产一线形成了一个人才库。其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往会令主管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合

3、性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那么，在以后招聘基层

4、管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。8.1.2用于员工报酬分配和调整阅读资料8-2：薪酬是知识员工的重要激励因素近年来，中外学者的研究成果表明，薪酬是激励员工的重要因素。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后提出，激励知识型员工的前4个因

5、素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富；安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院历时3年，在对澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工，其中包括160名知识型员工，进行调查分析的基础上，得出了对知识型员工的重点激励因素，即：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、对决策的影响力；彭剑锋经过实证研究，提出了位居中国知识型员工激励因素前五位的依次是：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途及有保障和稳定的工作。总体上来讲，绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：（1）用于确

6、定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。阅读材料8-3：某集团公司的奖金分配这里介绍的是某集团公司的奖金分配办法。表8-1的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度工绩效等级ABCDE奖金系数1.51.310.80年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15%，具体比例

7、由集团总裁办公会议决定。见表8-2示。考核结果ABCDE奖金系数1.41.21.00.70.4表8-2年度绩效等级与奖金系数对照表表8-1季度绩效等级与奖金系数对照表资总额的比例，该比例原则上不高于15%，具体比例由集团公司经理办公会议决定。如表8-1所示。（2）作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。表8-3是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。表8-3某公司基于五年综合绩效的加薪比例带宽位置绩效等级<25%

8、25%—50%50%—75%>75%优秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作为福利、津贴制度变革的尝试。阅读资料8-4：IBM的薪资政策IBM一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了