结果导向-目标考核

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1、结果导向的工作考核技巧——有效的绩效考评1第一单元绩效考评概述一、绩效考评的定义；二、人们为什么不喜欢绩效考评；三、绩效考评的目标；四、绩效考评的原则。2一、绩效考评的定义针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。3二、人们为什么不喜欢绩效考评？被评估者的焦虑；主管人员的焦虑与回避。4被评估者的焦虑由于被蒙在鼓里而带来的担心。对批评或惩罚的焦虑。害怕自己的弱点暴露出来。5主管人员的焦虑与回避认为这件事没有意义。担心由于这件事情会与员工发生冲突。6三、绩效考评的目标从公司角度：解决涨工

2、资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。解决员工的人事调整问题。谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。了解员工培训和教育的需要。谁需要什么样的培训？等等。从员工角度：了解公司对他工作的评价。知道自己改进工作的方向。71、公开的原则；2、客观性原则；3、重视反馈的原则；4、可行性和实用性原则；5、避免“鞭打快牛”的原则；6、以工作为重点的考评原则；7、重视时效性原则。四、绩效考评的原则8第二单元公司规模与绩效考评程度一、1--20人：没有必要进行正式的绩效考评二、20--80人：需要进行简单的绩效考评三、80人以上：有必要进行系统的绩效考评9原因：1、

3、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；2、员工的工作职责和任务经常变化；3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价；4、没有专门的人员负责人事工作。一、1--20人：没有必要进行正式的绩效考评10二、20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”3、形成了组织结构，但变动频繁。4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。11三、80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：1、管理者与员工、员工

4、之间工作状况不太了解；2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；3、形成了较稳定的组织结构；4、员工之间有些根本不认识；5、人事部独立。12第三单元绩效考评的一般程序1、制定绩效评估计划；2、确定评估的标准和方法；3、收集数据；4、分析评估；5、结果运用13收集数据的方法生产记录法；定期抽查法；考勤记录法；项目记录法；减分搜查法；限度事例法；指导记录法。14分析评估的过程划分等级；对单一评估项目的量化；对同一项目不同评估结果的综合；对不同项目的评估结果的综合；结果运用15第四单元绩效考评的技巧161、业绩评定法；2、工作标准法；3、强迫选择法；

5、4、排序法；5、硬性分布；6、关键事件法；7、叙述法；8、目标管理法；9、全视角绩效考评法。一、考评的方法17全视角绩效考核法据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。18全视角绩效考核法的优点1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息；2．信息质量可靠；3．通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理；4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；5．从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。19采用全视角绩效考核法应采取

6、的措施1、匿名考核；2、加强考核者的责任意识；3、采用统计程序；4、识别和量化偏见。20二、绩效考评的操作过程制定绩效考评计划以及相应的考评办法和考评标准；考评者训练；员工自我评价；直接主管考评；综合考评；考评面谈；考评结果的归档。21三、绩效评估的要点22四、如何对评估者进行评估通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的┅┅23绩效评估的常见缺陷没有评语；评语和评分不一致；间接批评的评语；为对方提供借口的评语。24五、如何确定绩效考

7、评的内容绩效考评的内容一般分三种类型：1、品质基础型；2、行为基础型；3、效果基础型。25六、利用绩效考核实现“双赢”实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，需要校正下列误差：考核标准理解的误差；考核光环效应误差；考核趋中误差；考核近期误差；考核个人偏见误差；考核自我比较误差。26七、绩效评估应注意哪些事项应该做的：*事先做好准备；*聚焦于工作表现和今后发展；*对评定结果给予具体的解释；*确定今后发展所需采取的具体措施；*思考负责人在下属今后发展方面的角色；*对理想的表现予以强化；*重点强调未来的工作表现。27绩效评估应注意哪些事项不应做什么：*教训员工；*　

8、将工作考核和薪资与晋升一