绩效考核理论知识(2) 程序与方法

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1、绩效考核基础理论知识（2）程序与方法第二节绩效考评的程序和方法一绩效考评的程序（一）制定绩效考评标准（二）评定绩效（三）绩效考评反馈（四）考评结果的运用不能为考核而考核考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。他该不该被评为

2、优秀年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，并受到了上级机关的表扬。按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。部门主任对此有不同

3、的看法，他认为：①评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；②有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要优秀名额？③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果

4、一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。问题⒈你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？⒉你能为部门主任出个主意吗？在业绩评价过程中，有许多方法，可供选择，它们有各自的优点和不足。一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。二绩效考评的方法（一）目标管理1、目标管理的含义目标管理（managementbyobjectives，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于

5、企业目标的贡献如何。目标管理特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。2、目标量化的要求在目标管理法下，每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原则，其含义是：S：SPECIAL（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）R：REL

6、ATIVE（相关的）T：TIME—BASED（有时间要求的）目标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。使用该方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。3、目标管理法的实施步骤（1）确定工作职责范围每个员工进行工作时都有其主要职责范围。员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。（2）确定具体的目标值目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应

7、体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。在目标的确定中要注意以下几点：第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求：其一，目标的数目在5个-6个左右为宜；其二，目标