《大润发操作介绍》PPT课件

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1、知己知彼，共赢共进大润发运作流程介绍NKA张琪一个来自台湾，非常了解中国国情的领先零售客户1997年4月在大陆成立，1998年7月第一家门店（上海闸北店）每年12-15家新店，现有129家门店自2001年起与欧尚交叉持股分布-129家分店(截止到2010年6月)60个城市，5个区域采购中心，2个DC(华东，华北）湖北目前5家门店全国153家门店欧尚与大润发形成交叉持股，在门店布局方面，两者错位布局大润发的门店开店策略：尽量避开已呈饱和状态，竞争激烈的一线城市，新店选址基本下沉至2—3线城市大润发的经营理念：新鲜，便宜，舒适，便利大润发总部－采购部架构首席执行官

2、营运部总经理杂货商品部采购总经理采购督导全国采购经理东区杂货采购（奶粉+婴儿辅食）东区采购助理东区调味料采购东区采购助理营运部和采购部是平行的合作部门，所以采购和门店营运不存在汇报关系全国采购经理和东区的采购员虽然级别不同，但是没有汇报关系。都向采购督导汇报大润发区域总部架构（东区以外）区总经理（有时兼任营运区总经理）采购协理采购督导杂货采购调味料采购其他采购区域NKA销售同事经常约见的采购部成员营运区总经理大润发门店架构门店负责人经常约见的人员大润发采购部门介绍全国采购部:2008年底成立，主要同全国运作的供应商进行谈判。（亨氏目前不涉及）协调各区域采购中心年

3、度合同谈判（合同谈判亨氏目前还是华东区采购主导）新品卖进调价全国性的主题促销全国特别项目区域采购中心：区域内促销（海报、店促等）谈判，日常沟通。进价管理分销数目维护协调门店营运部门新品卖进调价合同谈判大润发采购部门介绍全国采购部VS区域采购中心彼此不存在汇报关系全国活动早于区域活动谈判全国采购部的Memo（新品、促销和调价等），区域采购中心有权结合当地情况调整结论与启发目前为区域采购中心相对集权的客户，亨氏对口的谈判全部为区域采购。全国采购部的出现或暗示了“总控”和“全国均衡发展”的倾向，但是历时三年并无明显动向。分销“列进、维护、开/关码”大润发在所有快销渠道

4、终端的的分销品项数最少（基本所有公司都体现这个问题），汰换迅速—列进难，—保留更难，—终止后再开码难上加难应对：同品类内保持良好的销售数据及单品贡献率总部区域二次卖进分类品项数通常饱和，所以列进新品，常须关掉分类内其他SKU(此项控制非常严格）流程：武汉向大润发的华中谈判团队提供新品资料（质检报告，样品，新品单等），如果大润发同意接受，大润发总部会生成货号，这时候，各区将在系统中查询到此单品货号及相关信息，各区也有选择是否做的权利，所以需要区域同事同区域采购中心确认，或者说二次卖进。但是这时候不用提供质检报告之类材料了。新品列进SKU维护“0”新商品“1”正常商

5、品“2”新商品试销“3”新商品评估“4”非常态性团购“5”暂时禁下单“6”长期禁下单（“R”退回厂家、“P”降价出清）“7”一次性切货商品（R、P）“8”进入删除商品（R、P）“9”删除商品。10个码，1个SKU在RT的一生一世状态码详解一一、“0”，新商品：代表此品项虽电脑已建档，有货号、品名，但尚未生效。二、“2”，新商品试销：状态为“0”的新商品，须先进“2”，试销21天后状态由“2”转“3”。三、“3”，新商品评估：试销期满后，由电脑自动转“3”，采购必须在二周内根据新品评估委员会的决定将该商品转“1”或“7”；否则二周后，由电脑自动转“8”。四、“1”

6、，正常商品：代表正常销售商品（可经OPL、特殊订单、促销订单、紧急订单等方式下单，供应商可正常供货）。五、“5”，暂时禁下单：由“1”转入，保留10天供采购谈判后决定回“1”或“8”；若未处理，则在10天后自动转“8”。状态码详解二六、“4”，非常态性团购商品:采购与分店皆可提出申请。如采购提出，则须分店店总签字。申请须呈报董事长室特助复核与签名,方可建档工作。建档时,可直接进入商品状态“4”。七、“6”，长期禁下单：a、季节性商品不再下单，状态由“1”转“6”必须库存为零。b、若库存不为零，状态由“1”转“6”必须由采购建“P”（降价出清）或“R”（退回厂家）

7、，并以书面通知相关店。八、“7”，一次性切货商品：a、厂商停产的型号的商品与一次性切货商品，而又无须作“P”或“R”时使用的状态。当库存小于等于1个可销天数时，电脑自动转“8”。b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单，但在档期结束后，必须由采购建“P”（降价出清）或“R”（退回厂家），并以书面通知相关店。状态码详解三九、“8”进入删除商品（R、P）：a、进入“8”后的商品，做“P”或“R”处理，并以新商品（状态2）取代陈列位置。b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单，但在档期结束后，必须由采购建“P”（降价出清）或“R”（退回厂家），并以书面通知相关店。

8、十、"9"删除商品：当状