问题的分析与解决11.3

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1、问题的分析与解决一、引言如果您是老板请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例1:讨账积极找方法解决问题和困难的员工。答案：请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例2:一位刚毕业大学生的故事找方法/找借口？答案：清华、北大、复旦高级总裁班调查结果在单位最受欢迎的5种员工：1、自动自发的员工；2、找方法提升业绩的员工；3、从不抱怨的员工；4、执行力强的员工；5、能提建设性意见的员工。在单位里最不受欢迎的5种员工：1、找借口的员工；2、损公肥私的员工；3、斤斤计较的员工；4、华而不实的员工；5、受不得委屈的员工。日本

2、松下用人原则：如果你有智慧，请你贡献智慧；如果你没有智慧，请你贡献汗水；如果你两样都不贡献，请你离开公司。案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽最优秀的人，是最注重找方法的人案例4:一位温州人的故事▽主动找方法才能让你脱颖而出二、认识问题2.1何谓问题8%不良率异常异常问题8%正常8%4%改善改善问题2.2问题的分类（1）问题来源▲第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性。▲第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合。▲第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在。（2）.问题分类▲救火类问题（看得见

3、的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品、有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的您应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）.这些是描绘出「

4、将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。▲每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」(3)问题结构问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。2.3问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差；▲当特定任务无法完成；▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复…

5、▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动)▲紧急性的管理需求怎么啦？？？！Whathappened？！不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考,而是仰赖它人之见。用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己：今天哪里做的很好，哪里可以做的更好？——你就会离成功越来越来越近。“实在是没办法！”“一点办法也没有！”想办法才会有办法如果你的领导给你下达某个

6、任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？2.4问题意识的培养问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理。相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。（1）问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即

7、便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步。问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。（2）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展

8、，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。（3）问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”。问题意识就是要求我们要学会未