采购管理运作实务

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1、第一部分现代企业采购如何应对新的竞争环境1一、21世纪企业采购管理面临的环境市场需求呈多样化、个性化趋势产品成本优势逐步向物流成本转移进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出企业间竞争趋向供应链技术进步越来越快,产品寿命周期缩短加大外协与业务外包的力度将成为增强核心竞争力的途径用户的需求周期短、变化多2二、电子行业采购与供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术

2、、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。6、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。7、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。3三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响（一）传统管理模式扩大自身规模，推行“纵向一体化”企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；产品自制率高、生产周期长。企业拥有完备的成品物流设施。实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。4（二）

3、传统管理模式的弊病增加企业投资负担和风险。新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。5（三）管理模式的发展以销售作为企业生产过程的起点。注重厂与厂之间的协作和配套生产。多品种小批量生产，满足不同需求。生产过程为看板生产，实现柔性制造。以人为中心，充分调动人的积极性。1、准时化生产(JIT)62、批量客户化生产个性化需求单件生产低成本大批量生产战略从本质上弄清顾客个性化的需要。推迟制造：只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一

4、环节的生产。顾客在虚拟环境下参与设计。7通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。信息流、资金流物流或服务供应/供应商需求/用户零售商分销商制造商(四）采购供应链再造8供应链中需求变异放大原理与库存波动供应商的供应商订货量订货量订货量供应商核心企业用户订货量订货量销售量牛鞭效应13249供应链的结构模型供应源核心企业供应商供应商的供应商用户用户的用户需求源10供应(supp1y)生产计划(SchedulePlan)物流(Logistics)需求(Demand)供应链

5、管理主要涉及的领域集成供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业需求物流基于Internet/Intranet全球信息网络(信息共享）11供应链合作关系强调长期的战略协作，强调为共同的利益而共同努力实现共有的计划，和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作，与传统的供应商关系区别如下表：2）供应链合作关系与传统供应关系的区别传统供应商关系供应链合作关系交易的主体物料物料+服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑(质量、交货期等)供应商规模及供量小大供应商数量多少(少而精、长期紧密合作)供应商稳定性变化频繁相

6、对稳定、长期紧密合作合同性质单一交易长期合同具开放性信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证(供应商对质量负全部责任)选择范围当地投资评估在国内、外广泛评估可增值的供应商1）供应链合作关系1、如何建立供应链合作关系123）建立双赢的供应链合作伙伴关系意义供应商方面制造商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。成功的客户关系有助于供应商的经营业绩提升。高质量的产品增强了供应商的竞争能力。增强对采购业务的控制能力通过长期、有信任保证的订

7、货合同保证了满足采购的要求。减少和消除不必要的购进产品检查作业。134）建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施信息交流与共享机制保持信息的一致性和准确性。实施并行工程，供应商早期参与产品开发。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。注重供应商过程控制。使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。14建立供应商的激励机制由货比三家，到供应商相对集中。进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商建立双赢的供应链

8、合作伙伴关系。在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入成长期的降价幅度。在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。建立长期的双赢的战略伙伴关系。15从采购管理向供应商过程管理转变产品质量由事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发由自行开发转变为供应商早期介入信息传递由纵向传递转变为横向信息共享供应商由单一供货转变为