风险管理工作模板

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1、全面风险管理工作模板—实例缺乏风险管理专门人才缺乏适当的风险评估过程和程序缺乏风险量化技术缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识缺乏外部专家的支持缺乏足够的人力和时间缺乏资金国企实施全面风险管理的困难从工作的内容和深度上看，主要有两种形式：由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划—>对风险管理组成部分进行细化由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作—>整体风险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作—>逐渐扩大

2、风险管理的范围。从工作的主体和范围看，主要有三种形式：自上而下：集团公司设计全面风险管理框架—>选取重点子公司开展示范试点工作自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作—>经验移植，集团整体开展全面风险管理体系建设工作平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作集团公司风险管理工作的几种做法央企全面风险管理工作实例：中国**集团全面风险管理体系的建设程序全面风险管理工作计划—辅导式咨询集团全面风险管理体系建设工作计划序号工作内容负责人09年2月09年3月09年4月09

3、年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月09年11月09年12月2010年1-9月1梳理文件，形成流程目录各职能部/子公司(工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度是否完善,是否与现有业务匹配)2收集公司内、外部风险初始信息各职能部/子公司(工作标准:结合国资委指引要求,从国家政策、行业、对手、自身等多角度收集内、外部相关风险信息，查找流程/制度以外的风险)3对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认子公司/职能部班子(工作标准:子公司班子和职能部领导要对本单位工作成果进行讨论

4、、确认，对工作结果负责)4梳理情况检查管理部/运控组指导、检查(工作标准:业务是否梳理全面,自身流程/制度是否完善,是否形成清单；初始信息收集是否全面)5开展流程和内、外部风险分析,形成初步风险清单集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子(工作标准:1、子公司/职能能部按程序文件各环节逐一识别流程风险；2、集团各副总经理提出集团层面的重大经营管理问题；3、职能部门/子公司班子先行提出本单位面临的主要风险、影响本单位三年两改观实现的问题及初步应对措施，5月7日前报集团管理部；4、综合形成风险现状分

5、析表。）6制定并确定本单位风险评估标准各职能部/子公司（工作标准：1、按照集团公司的风险评估标准，分解出本单位的评估标准；2、按照风险类别把各风险点进行归集，形成本单位最终的风险列表；3、对风险大小进行评估、排序；4、按照排序填写风险坐标图，区分出重大风险、一般风险，并将重大风险形成清单；5、对历史风险事件按照标准模板生成风险损失事件库。）7开展风险评估,填写流程风险归集表各职能部/子公司8绘制风险坐标图各职能部/子公司9形成重大风险清单和风险损失事件库各职能部/子公司10确认本单位重大风险子公

6、司/职能部班子（工作标准：确认上述成果，对成果负责）11对各单位所确定的风险进行评估专家小组(成员待定)（工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等）12工作督促、检查与成果收集、整理管理部/运控组指导、检查、整理成果(工作标准:视各单位进度，分批次、适时向工作小组提供各单位工作成果）13根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级风险工作小组（T总）(工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险）14根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险集团总经理办公会(工

7、作标准:确定集团级风险，并区分风险等级）15对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案各职能部/子公司(工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题）16审核重大风险解决方案工作小组（T总）17确定重大风险解决方案领导小组（X总）18结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划各职能部/子公司（工作标准：整改计划的实施完成可延长到2010年）19对各重大风险解决方案进行评审外部咨询机构（工作标准：评估规避风险的方案、流程、措施是否

8、有效、合理等）20整改情况督促、检查管理部/运控组21修改文件，形成制度（管理部出修改规则）各职能部/子公司（工作标准：文件体系不能打破现有结构，不能两层皮）22培训管理部针对每阶段工作内容的不同，贯穿在各阶段适时开展（管理部组织）23工作小组季度例会（管理部负责召集，也可视情况临时增加）工作小组（T总）★★★★1.0流程目录表6XX部门管理和业务流程目录表业务室名称序号流程名称制度名称现行制度是否有效、是否需要修改主要填写现有业务名称与业务对应的程序文件或制度1.1流程目录分级表XX部门管理和