资本败局“德隆”案例讨论

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1、“德隆”案例讨论MPAcc第三小组第三小组成员杜　晶　李兆珺　卢冰清　陆　波　鲁轶华王丽园　王琦赟　吴季花　杨大欣　杨　健德隆产业整合模型起步——以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；整合——同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源；最终——谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。德隆产业整合模型的核心资本运作产业整合德隆的资本运作手段分析德隆的第一桶金彩色照片冲扩（1986）400元——100万元买卖股票（1993年前）“1993

2、年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票，大家认为都可以上市，我把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万……一级、一级半市场的认购我们赚到了钱。比赚钱更重要的是，我们对资本市场有了切身的体验。”（唐万新）德隆的资本运作手段分析德隆的发家资本游戏杠杆式收购以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股2个亿，以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。杠杆式收购——图例分析A股东30%B股东25%散户45%现金2亿所有者权益合计2亿杠杆式收购——图例分析德隆30%B股东25%散户45%各类资产2亿

3、所有者权益合计2亿7千万元收购A公司成为最大股东短期借款2亿银行存款2亿抵押贷款杠杆式收购——图例分析德隆30%B股东25%散户45%各类资产2亿所有者权益合计2亿短期借款2亿银行存款2亿增发配股2个亿银行存款4亿所有者权益合计4亿德隆的资本运作手段分析德隆的贪婪——更多、更快的资本吸收多触角的委托理财（个人、机构）占用上市公司资金或担保以各种项目及关联公司之名从银行拿钱德隆危机的产生原因德隆的三大死穴产业整合——缺乏支撑的空中楼阁企业家俱乐部——金融玩家游乐场老三股——甩之不去的地雷产业整合——缺乏支撑的空中楼阁产业整合过程中，始终有三个问题困扰着德隆其一是融资环境不匹配；其二是融资手

4、段不光明；其三是整合效果不理想。产业整合——缺乏支撑的空中楼阁第一个实际问题：融资环境不匹配德隆模式非常类似于国外某些产业基金的做法，但在国内，德隆却无法获得能够与产业回收周期想匹配的融资——长期资金，唯一的手段只能是依靠大量短期融资拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。产业整合——缺乏支撑的空中楼阁第二个实际问题：融资手段不光明借助上市公司，进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，违规吸纳了巨额民间资金。这些资金为快速扩张提供了资本，也使得偿债能力岌岌可危。问题暴露之后，德隆的信用更是降到了冰点----而这一切都发端于德隆野心勃勃的产业整合计划。产业整合——缺乏支撑

5、的空中楼阁第三个实际问题：整合效果不理想所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露，德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。企业家俱乐部——金融玩家游乐场德隆经常标榜的另一个优势是，他们拥有大量来自海内外的优秀人才。唐万里曾经声称，要将德隆打造成"企业家俱乐部"。企业家俱乐部——金融玩家游乐场事实确是：大批高级人才的加入，使德隆一度兴旺。但是，不同文化、不同理念的冲突，也使得德隆内部派系林立。创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派

6、，以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥企业家俱乐部——金融玩家游乐场高层管理人员中金融出身的人士数量远多于干实业出身的。长处是在于融资和并购，但缺乏对于并购之后企业的日常管理经验企业家俱乐部——金融玩家游乐场出于对资金和企业规模的渴求，对有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在激励机制的作用下，许多德隆职员都想尽办法去拉资金,而对于企业日常管理却较为淡漠。老三股——甩之不去的地雷96年德隆入主时，新疆屯河流通盘1750万股，股价10元左右。到04年初,流通盘达4.06亿股，股价复权后约250元左右；湘火炬97年流通盘5600万股，股价6元左右；04年

7、初流通盘5.99亿股，股价复权后约170元；合金投资97年流通盘1400万股，股价10元左右，04年初流通盘1.67亿股，股价复权后超过300元。老三股——甩之不去的地雷高企的股价背后，是德隆系的巨额资金。由于乏人参与，老三股的变现问题成为德隆永远的心病。在绞尽脑汁却始终未能高位出货之后，德隆不得不采取极端的方式。老三股在经历了一段时间的阴跌之后，以连续跌停板的方式消除泡沫。但由于三只股票的市场形象已经被破坏殆尽，即使想在低价位抛出