价值网路管理期末报告

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1、價值網路管理期末報告價值鏈垂直整合來探討跨組織綜效─以鴻海集團為例指導老師：胡哲生博士企研二9522734陳國彬中華民國97年1月25日一、前言台灣的企業規模有高達97%為中小企業型態，雖然規模並不大，但憑藉著勤奮努力的創業精神，這些中小企業在各個產業中價值鏈依然扮演著舉足輕重的角色。價值鏈的垂直整合可分為許多種類，有些廠商是靠著產業間的策略聯盟方式，形成的垂直整合供應鏈：而各個聯盟伙伴隸屬產業不同環節，因此彼此不會衝突而是彼此互助和互補的效果。另外，以台灣的電子業而言，許多原本為中小型的電子業廠商，經過不斷的努力後，朝向價值鏈垂直整合來達成組織的綜效，組織規模也逐漸擴大。因此，本研究

2、希望能藉由「鴻海精密工業股份有限公司」(以下稱鴻海)的發展歷程，深入探討鴻海如何達成價值鏈的垂直整合，以及上下游之間的組織綜效等議題。目前以鴻海集團相關子公司在台灣上市公司就高達11家公司，首利、廣宇、英群、鴻準、正崴、麗臺、建漢、普誠、撼訊、聯茂、崴強都為鴻海相關上下游的子公司，他們彼此獨立運作但卻是合作無間。本研究將探討鴻海價值鏈垂直整合相關議題，以及如何在跨組織中達到鴻海集團的最大利益。二、文獻探討2.1價值鏈Porter(1985)提出價值鏈的觀念，將企業視為一套價值活動的組合，而企業的競爭優勢來自價值活動。企業的經營活動可以分割為投入到產出一系列連續之程序，程序中每一個階段都

3、會對最終產品的價值產生貢獻，企業依賴這些程序的資源整合提升部分價值或整體之利益，同時經由價值鏈之分析與定位可以發覺企業目前或未來產業的最有利的競爭位置與優勢。此外，價值鏈(valuechain)可以視為競爭優勢的來源，消費者價值基礎透過一連串企業內部資源活動，配合技術上各種應用活動建立起來(Porter,1991)。司徒達賢(2005)則認為產業價值鏈可以分隔許多階段或價值單元。每一個產業的價值鏈不同，即使同一產業中的各個企業，所認知的價值鏈也不同。垂直整合的目的之一是處裡產業結構不利所帶來的供需不平衡問題，並設法進入更有利的空間生存。價值鏈把企業運作的各種活動劃分為：產品設計、生產、

4、行銷和運送等獨立領域；透過對價值鏈的影響，這些企業活動的範疇──也就是競爭範疇(competitivescope)，會對競爭優勢產生舉足輕重的交互關係，最終能夠提升競爭優勢。然而廠商的價值鏈，進一步也可以和上游供應商以及下游買主的價值鏈相連，構成一個產業價值鏈，這樣可以把價值鏈作充分有效的串聯，對競爭力增強頗具意義(Porter,1991)。就商業角度來考量，企業競爭力的機會點在於提供客戶即時最佳服務，並且同時不斷的商品改良以達到全球化的目標；站在整合疆界的角度，就必需做到企業資源規劃(enterpriseresourceplanning,ERP)、供應鏈管理(supplychainm

5、anagement,SCM)、顧客關係管理(customerrelationshipmanagement,CRM)以及協同作業(collaboration)等網際網路的應用，藉此強化彼此的連結關係。在建置完整企業價值鏈的同時，勢必將面臨種種的挑戰，包括內部經營的認同、上下游的流程運作能否支援、內部應用程式的整合和擴展以及整體擁有成本等問題。要貫徹企業價值鏈，應藉由科技改善上下游企業間的業務流程，並且發揮協同作業功能將供應鏈、採購以及後勤流程予以串連，即時反應市場狀況，做最佳的判斷與決策，而不可忽略的是買賣雙方，甚至是上下游供應鏈、流程的互動關係，不再只是單方面的交易模式而已。2.2垂直

6、整合向後整合是指的是公司為了增加對其供應系統的控制權或所有權所進行的整合；向前整合是指的是公司為增加配銷系統的控制權或所有權所進行的整合。「向前整合」與「向後整合」合稱為垂直整合。垂直整合程度：簡言之，即企業是否可以掌握垂直整合後的資源，並有效率的運用所有的資源，若是肯定，企業才考慮是否跨到其他的垂直位置。垂直整合程度:獨占力的高低可以幫助企業決定是否擴大垂直整合程度而在產業經濟領域，上下游廠商往往基於降低交易成本、提高市場佔有率、減少政府管制以及確保產品品質等因素，而具有垂直整合的意願，然而垂直整合的效果，會因為上下游產業結構的不同而不同。在上下游均為獨佔廠商之古典的連續獨佔(suc

7、cessivemonopolies)模型（Spengler,1950;MachlupandTaber,1960）中指出，垂直整合可為廠商帶來較高的利潤，消費者可享有較低的市場價格與較多的消費量，可見垂直整合的目標在於避免雙重的價格扭曲，消除雙重邊際化(doublemarginalization)所帶來的社會損失，由此觀之，垂直整合雖然增加獨佔利潤但對於社會福利並不是有害的。2.3組織學習鄭晉昌(2004)於「跨組織學習與知識管理活動」一文整理組