信息化建设为李宁公司加速

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1、信息化建设为李宁公司加速服装与鞋行业的信息化建设，真是不简单！李宁成功了，下一个会是谁？   2000年，北京李宁体育用品有限公司的销售额8500万美元。同年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件3．1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1．0D建立企业ERP系统。　　2002年，李宁公司销售额预计达到1．21亿美元，连续3年20％的业务增长。同时，李宁公司的R/3标准系统升级到4．5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS2．5B。　　当我们把镜头焦距拉近到李宁公司时，它的IT建设无疑是很成功的。这两年李宁公司的大部分经

2、营业务信息都跑在ERP系统上了。2000年系统数据量还不到20G，而今年6月李宁公司的数据量已猛增至100多G。　　然而，当把镜头的焦距推远，放眼整个中国服装企业的信息化市场时，我们发现国内绝大多数服装企业的IT还停留在很初级的阶段：简单的“进销存”、单项的财务系统、落后的仓库手工管理等等。　　人们常说榜样的力量是无穷的。但为什么IT技术的灯火在“照亮”李宁公司之后，没有立即在国内服装行业掀起“星火燎原”之势呢？　　需要与需求，一字之差　　服装与鞋行业的信息化建设，真是不简单！李宁公司ERP组长刘源对IT很有信心　　

3、依据微观经济学理论，需要与需求是两个不同的概念。需要反映的是购买愿望，而需求反映的则是有实力的购买行为。多年来，大多数国内服装企业正是徘徊在需要与需求之间。　　众所周知，中国服装和鞋业在国际上占有重要份额，“MADEINCHINA”的服装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计，目前中国生产的鞋类产品占全球产量的50%，出口量占全球贸易的25%以上。中国拥有大量的服装和鞋类的生产企业、品牌经营企业、国外来料加工企业。但是，对国内众多的服装企业来说，企业长远发展并不乐观。　　首先，国内服装产品在国际市场产品价格很低。虽然价

4、格低一直是我国企业的竞争优势，但从反面看，微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。　　其次，国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作模式，真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱，多是根据国外定单进行来料加工，即OEM方式。这样不仅生产经营失去主动权，更重要的是，利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。　　最后，国内企业的管理和体制存在问题。由

5、于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。　因此，国内企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。IT技术无疑是帮助企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。国内的服装企业老板或多或少是知道IT的好处的，而且也在不同程度上利用IT技术。按理说，服装行业信息化的买方市场应该很大，应该播下种就能发芽结果。　　但事实并非如此，国内有能力有条件真正

6、实施IT，并发挥效益的服装企业实在是凤毛麟角。造成需要难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：　　首先，企业缺钱。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里各个环节都伸手向老总们要钱。IT自然是好东西，但却未必是企业的第一需要。　　其次，管理滞后。IT是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。　　最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求，能为服装行业把脉的IT厂商和咨询顾问公

7、司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。1999年，李宁公司在考虑上ERP系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发现：没有专门为服装行业信息化开设的“诊室”，无处投医。　　“李宁”很开心　　服装企业信息化的大餐人人想吃，但却不那么容易吃到。然而大家还是有机会听听北京李宁体育用品有限公司的“餐后感”的。李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。　　2002年6月，刚好是李宁公司正式运行ERP系统的两周年。通过ERP，李宁公司实现了对客户信额控制，业务经营的系统集成

8、，对价格的整体控制及期货制度。  李宁公司的张颖对目前的工作很得心应手　　李宁公司当年实施ERP系统的目标是，通过ERP项目的实施，实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。今天看来，一直负责李宁公司ERP建设的刘源认为，当初的目标已基本实现。目前IT