李宁公司信息化建设侧记

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1、李宁公司信息化建设侧记

2、第1　　项目进程规划　　自90年代成立以来，李宁公司初步建立了企业“进销存”业务管理系统，并引进用友公司的财务软件实施财务管理。随着“李宁”体育用品在国内知名度的提高，“李宁”品牌形象逐渐得到认可，公司规模飞速扩展，分公司相继成立，营业网点遍及全国。营销网络在全国范围的拓展为企业管理带来了新的机遇。1997年底，李宁公司决定启动ERP项目，以先进管理机制的引入来适应企业经营范围和业务规模的扩展，并为李宁公司最终走向国际市场铺垫道路。1999年，李宁公司决定同德国SAP公司合作，引进R/3软件及AFS

3、服装/鞋业解决方案建立企业ERP系统，该项目于2000年初正式启动。据悉，ERP软件部分投入资金达800万元。　　李宁公司ERP系统实施的目标是，通过ERP项目的实施，进一步实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求优化业务流程。　　企业数据流是ERP系统实现企业管理的基础，而实现内部数据的流通需要企业先期建立计算机网络和各个环节的业务信息系统，完成计算机网络和信息系统的结构设计。李宁公司ERP系统结构设计如下：　　（一）物理结构　　李宁公司在全

4、国范围内建设了公司专用广域网，目前公司总部及各个分公司已建成各自的局域网，可利用PSTN、ISDN、Inter等多种技术手段与广域网实现网络连接。公司广域网内连接的网络服务器包括SAP应用服务器、SAP数据服务器、管理服务器、Lotus服务器、通讯服务器、IS/POS系统在内的分销体系，各地专卖店则以MIS/POS系统实现数据汇集与分析。公司总部的ERP系统与分公司、经销商的信息系统将实现紧密集成，目前各个系统的数据接口正在开发过程中。　　从1998年至1999年，李宁公司经过了两年的市场调查和从上至下的企业内部调整，为E

5、RP系统的最终实施成功铺平了道路。至2000年6月底，公司总部及北京分公司已完成财务模块（FI/CO）、销售模块（SD）、生产与计划模块（MM/PP）的实施工作，ERP系统开始试运行。ERP系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台，它为李宁公司带来的是一套适应现代化管理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训提高了企业运行的效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。目前李宁公司及其关联企业正在实现使用ERP系统及AFS解决方案来管理财务、销售、采购、库存和生产等各个业务流程，并逐步向其它子公司推

6、广应用。严格项目管理对于ERP系统来讲，严格而完整的项目管理的重要性丝毫不亚于前期的基础准备。因为ERP系统触及公司原有的管理和业务，在2到3年的ERP实施周期期间，项目管理的混乱足以导致整个项目失败。李宁公司抽出各级管理和业务人员参与项目运作，并保持与SAP公司相应项目小组的紧密合作。李宁公司将参与人员划分为五个级别，包括：*项目领导委员会，具有最终裁决权，负责对决策重大问题，并保证项目所需资金，人员到位；*项目经理，负责控制项目的实施进程，协调各方面资源，对自己权限范围内的事情及时做决策；*项目

7、实施核心人员，以培养李宁公司自身实施队伍为目标，采取一一对应的方式与SAP系统实施顾问进行紧跟式学习、参与全部系统实施，将公司业务部门的需求配置到ERP系统中；*各部门业务经理需参加R／3系统培训及新业务流程设计，参与系统测试并接收系统。*业务骨干除参加R／3系统培训及新业务流程设计外，还需参与系统配置、整理文档、收集测试数据并编写使用手册。项目参与人员采取每周工作会议的方式及时沟通信息，保证项目小组对ERP系统决策和SAP项目小组的咨询建议及时做出反应。与之相对应，SAP公司成立专门的项目小组，该小组主要

8、由SAP项目经理、SAP应用咨询顾问、SAP技术顾问组成，各级人员分别与李宁公司项目管理人员合作，为客户提供咨询建议、重大决策、软件培训和技术支持等全程服务。ERP系统的实施不啻是一场企业改革，因此ERP系统的实施将会遇到种种信息技术之外的困扰，它的实施不仅需要双方项目人员积极参与，还要求高层管理人员具备极高的素质，能够了解ERP管理思路，制定合理的项目目标，并能及时做出重大决策，理顺项目进程。未来实施计划ERP系统的成功并非一蹴而就。它需要企业长期、持续性地整理业务流程、调整系统功能。据北京李宁公司体育用品有

9、限公司综合计划部经理郭建新先生介绍，到目前为止，李宁公司已经进行了3次业务流程的整理，以提高系统流程的运作效率、人员的工作效率以及部门协作的效率。2001年，李宁公司还将根据业务运行情况进行进一步的分析与调整，具体来说，李宁公司下一步的工作计划包括：一、系统的升级。为提高ERP系统功能，公司计划