明确任务 抽丝剥茧 提升管理

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1、明确任务抽丝剥茧提升管理－－流程管理心得体会铸造公司郑赟嘉一、流程所解决的缝隙问题二、分类分级思想的应用三、流程的局限性四、流程推行的障碍兰石集团_流程管理项目_学习总结一、流程所解决的缝隙问题案例分解：生产一线技术标准的落实问题：0711上、下传动轴承座探伤面确认。兰石集团_流程管理项目_学习总结查找技术标准落实操作指令施工[确认探伤面][打磨]7h3hOPT原则指出：“瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率”。对此，瓶颈必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出，为此对瓶颈还应采取特别的保护措施、缓冲环节、增大瓶颈

2、物流，不使其因管理不善而中断或等工；以此而产生的效果，不仅节约的是生产运营环节的时间成本，还可以提高产销率，缩短交货期以提升客户对供方的信任度，尤其对于我们面临的多品种小批量的产品尤为重要；（回归认识）流程以任务为导向，以业务性质来分类，流程重点不全在核心生产问题，而是缝隙问题。兰石集团_流程管理项目_学习总结流程梳理过程中，顾问老师所用到的一个核心的思想工具，他们对自身所陌生的行业生产管理环节，之所以能很快分门别类，逐步帮助我们抽丝剥茧，分清脉路，正是分类分级的思想方法；比如我们前期拟定的“单件价收购制”，正因为面对一个新的运作方式，大家将所有问题平铺出来（成本考核，生产

3、进度，质量控制，技术准备），将不同纬度的信息堆积到一起，从垂直职能部门切入，问题独立化，不能系统的串接，而产生一定障碍。二、分类分级思想的应用兰石集团_流程管理项目_学习总结因此流程教给我们的是一种处理问题的方法论，对流程思想概念的认识和理解要比作图本身更重要，而且需要经过大量实践和案例去反复消化流程的思想方法，逐步深入体会流程思路。兰石集团_流程管理项目_学习总结质检部技术部生产部财务部经销部物供部部门墙×价值链√针对铸造公司目前“后道出产难，发货不及时”的问题，在流程梳理过程中，却引出了许多管理问题和漏洞（流程不涉及综合管理），流程梳理过程帮我们起到了很好的诊断作用；诊

4、断的结果表示：各个环节隐蔽问题在后序生产中的集中显化，在流程搭接各个业务缝隙及核心业务时缺少各种管理手段及措施，如绩效管理、准时制生产、技术能力、信息平台等；流程管理可平衡效绩和效率，流程最终为执行做准备，流程本质要务实（时态性、合理性），某些时候并非执行力度不够，而是方案本身不可控，所以不能落实。三、流程的局限性兰石集团_流程管理项目_学习总结执行力＝方案+工具+流程+推进时间+流程控制兰石集团_流程管理项目_学习总结流程落地后的控制：“动态”流程清单信息小组的初拟任务计划：《流程清单》、《兰石流程执行推动管控表》、《流程执行记录分析表》。某流程的定量绩效指标是什么？目标

5、值做到多少？实际做到多少？过去一段时间统计下来这些指标的平均值和方差如何？为什么距离目标值在平均值上有落差？或者是平均值达标但是在方差上体现出很大波动？对这个流程的改进提升计划是什么？流程的名称真正进入各级经理的日常工作语言，进入了实际业务改进的PDCA动态循环，使流程清单脱离纸面上的“静态清单”。原始数据的完整性收集信息的处理，逐步达到标准化基于IT的岗位标准化工具适应信息平台的建立，信息中心的高效运行2009年7月2010年4月2010年12月2011年3月流程图讨论审核过程中面对的问题：①各部门反映的各自为阵情况，个人推诿自保意识；②各个层面的很多员工提及流程项目要进

6、行到什么时候？流程图是否已画完？原因及对策探讨：对流程这个新管理理念不熟识，需要不断进行渐进式宣贯学习，建立流程动态运作的“两级会议”，一级是流程经理对高层汇报，一级是流程日常维护和优化小组对流程经理汇报；实施前预热，实施后经营分析会的有价推动（流程管理不仅仅是个项目，而是看做一个体系，将成为日常的持续管理）；四、流程推行的障碍和问题兰石集团_流程管理项目_学习总结推行过程中可能出现的严重问题：①企业的相关人员是不是真正认可流程管理的的价值；②或多或少表现出一定轻蔑、抵触情绪，对管理层缺乏信任；③人们常常都有一种惰性，是否愿意选择这样一种艰苦的流程标准化的工作；④各级的经理

7、是不是有真正的决心和能力，把执行工作落实到位；⑤公司有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具；由于流程管理不是营运性，或类似营销项目，不能立即看得见显性效益，因此如何提升各中层管理者及一线生产人员的责任心，对管理层的信任度和忠诚度成为一个棘手问题。兰石集团_流程管理项目_学习总结总结兰石集团_流程管理项目_学习总结在企业越来越注重苦练内功（软实力）的时代，流程管理的价值将更加凸显；通过四个月来从流程梳理过程到流程的逐步落地，发现存在下边几个方面值得我们学习（特别是新入厂的年轻人）：一。善于改变，沉着应对，