公司生产经营存在问题分析与决策

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1、1、决策与我们的关系我们每天都在做各种各样的决策，区别在于难度、大小，尤其是决策之后需要承担的风险。2、如何降低决策带给我们的风险增强我们的抗风险能力3、正确决策的关键①对问题的正确判断；②对环境的客观评估；③对资源的有效评价；④对困难的理性分析；⑤对风险的充分准备。4、对问题的分析，怎样从感性转化为理性？5、中国传统文化对国人决策的影响中国传统文化倡导：中庸之道。“模糊”是中国文化的最高境界。（含糊其辞）“悟”文化的最高境界是“顿悟”。“谁官大谁决策”，很少做集体决策。三拍：拍脑袋→决定；拍胸脯→保证；

2、拍屁股→完蛋6、西方的价值观：重视“过程”，尽量把问题放在前面；▽决策东方的价值观：重视“结果”，尽量把问题放在后面。△决策摸着石头过河；兵来将挡，水来土掩。7、决策分析模型及工具①可使用的模型：各种分析工具（国际通用）SWOT分析，麦肯锡7S②需建立的模型：关键结果领域（要因分析）③靠个人的模型：感性直觉判断（经验悟性）→中国多数企业使用的模型问题的分析：例子“车间地上有一摊油”，连续发问“为什么”，最终找到问题的症结所在。了解事件的本质。“眼睛所能看到的问题”与“实质问题”往往不在一个时空出现。（企业

3、的文化建设：十年磨一剑。）【问题分析和决策模型一状况评估】①查明具体难题；②排出轻重缓急；③计划行动步骤；④准备采取行动。状况评估:先要明确目前的状况，列出存在的问题，才能分析出问题的原因，从而制定解决方案。（1）作用：①找出难题并且分解和控制问题；②系统分析资料后排出轻重缓急；③计划解决难题和应采取的方法。（2）过程：【Step1：查明问题。提出下列问题】①到底发生了什么偏差；②应该做出怎样的决定；③应实施什么样的计划；④预计将来有什么变化；⑤会存在什么样的机会。【案例】（1）K公司的难题①销售额在不断

4、地下降；②产品的成本增加很快；③分销商有压货的现象；④关键零部件存量偏低；⑤市场竞争压力在增加；⑥公司缺乏先进的技术。（2）K公司难题的澄清①泛泛的难题：生产成本在不断增加；②具体的难题：成本增加的具体原因；③提供证据：材料成本上升并且多变。（3）K公司难题的分解与澄清列出难题事项澄清难题1、销售额下降在各大片区下降明显2、生产成本增加很快关键零部件成本增加明显——寻求新的供应商；适当增加定量库存3、如何比竞争对手更具技术优势引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手【Step2：排列出问题的轻

5、重缓急】列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性1、销售额下降在各大片区下降明显2、生产成本增加很快关键零部件成本增加明显寻求新的供应商适当增加定量库存3、如何比竞争对手更具技术优势引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手【Step3：设计解决问题的实施步骤】首先要判断“问题分析”后，能否就问题下结论：①能下结论：决策分析；②不能下结论：问题分析。我们往往在还没有发现根本问题时，就开始做决策方案了。列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性问题分析决策分析1、销售额下降在各大片区下降明显2、生产成本

6、增加很快关键零部件成本增加明显寻求新的供应商适当增加定量库存3、如何比竞争对手更具技术优势引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手恐龙是怎么灭绝的？专家的一种说法：恐龙的尾巴很长，与脑部的反馈间隔时间太长思考问题不是系统化的，而是割裂的。项目计划非常完美，但是成本控制不到位。“好”的最大敌人是“最好”。【问题分析和决策模型二问题分析】①描述面临的问题；②识别可能的原因；③评估可能的原因；④确认真正的原因。【问题分析和决策模型三方案决策】①明确决策目的；②评估选择方案；③评估决策风险；④做出最终

7、决策。【问题分析和决策模型四应变措施】①识别潜在问题；②找出可能原因；③采取预防措施；④计划应变措施。8、问题分析描述面临的问题→识别可能的原因→评估可能原因→确认真正原因问题分析可以发现“预期目标”与“实际情况”之间的偏差解决问题的步骤：问题有哪些？产生这些问题的原因有哪些？其中最重要的原因是什么？解决这个原因的方案有哪些？最重要最有效的方案是哪个？这个方案的风险有哪些？规避这些风险的措施是什么？妄下结论、错误的定义问题、盲目行动如果不确定目标，讨论方案则毫无意义。做正确的事。如果只讨论一个方案，则根本

8、不存在讨论的问题，而是拼命的说服，或用权威性来施压。决策错误的成因：1、时间压力2、讨论的观点大相径庭3、不知道搜集哪些信息4、错误的信息大范围传播【明确目标，选择方案，评估风险】必须要求目标→愿望要求目标