问题分析与决策

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1、1、决策与我们的关系我们每天都在做各种各样的决策，区别在于难度、人小，尤其是决策之需要承担的风险。2、如何降低决策带给我们的风险增强我们的抗风险能力3、正确决策的关键①对W题的正确判断；②对环境的客观评佔；③对资源的有效评价；④对困难的理性分析；⑤对风险的充分准备。4、对问题的分析，怎样从感性转化为理性？5、中国传统文化对国人决策的影响屮国传统文化侶异：屮庸之道。“模糊”是中国文化的最高境界。（含糊其辞）“悟”文化的最高境界是“顿悟”。“谁官人谁决策”，很少做集体决策。三扪：扪脑袋一决定；扪胸脯-＞保证：扪屁股一完蛋6、西方的价值观：熏视“过程”，尽量把问题放在前面；▽决策东方的价位观：重视“

2、结果”，从贷把问题放在P面。△决策摸着石头过河；兵來将挡，水來土掩。7、决策分析模型及工具①可使川的模型：各种分析工具（国际通用）SWOT分析，麦肖锡7S②需建立的模型：关键结果领域（要因分析）③靠个人的模型：感性直觉判断（经验悟性）一中国多数企业使用的模型W题的分析：例子“:午:间地上有一摊油”，连续发问“为什么”，最终找到闷题的症结所在。了解事件的本质。“眼晴所能看到的问题”与“实质问题”往柱不在一个吋空出现。（企业的文化建设：十年磨一剑。）【问题分析和决策模型一状况评估】①查明具体难题；②排出轻重缓急；③计划行动步骤；④准备采収行动。状况评估:先要明确目前的状况，列出存在的问题，才能分析

3、出问题的原因，从而制定解决方案。(1)作用：①找出难题卯且分解和控制问题；②系统分析资料后排出轻東缓急；③计划解决难题和应采取的方法。(2)过程：【Steph查明问题。提出下列问题】①到底发生了什么偏差；②应该做出怎样的决定；③应实施什么样的计划；④预汁将来柯什么变化；⑤会存在什么样的机会。【案例】(1)K公司的难题①销售额在不断地卜‘降；②产品的成木增加很快；③分销商有压货的现象；④关键零部件存量偏低；⑤市场竞争压力4:增加；⑥公M缺乏先进的技术。(2)K公司难题的澄清①泛泛的难题：生产成本在不断增加；②具体的难题：成本增加的具体原因；③提供证据：材料成本上升丼且多变。(3)K公句难题的分解

4、与澄清列出难题事项■澄清难题1、销售额下降在各大什区下降明显2、生产成木增加很快关键零部件成本增加明显——寻求新的供应商；适当增加定量库存3、如何比竞争对手更具技术优势引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手[Step2：排列出问题的轻重缓急】列出难题事项■澄清难题严重性紧急性发展性1、销售额下降在各人片区下降明显2、生产成本增加很快关键零部件成木增加明显寻求新的供应商适当增加定景库存3、如何比竞争对手更具技术优势引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手【Step3:设计解决问题的实施步骤】首先要判断“问题分析”后，能否就问题下结论.•①能下结论：决策分析；②不能下结论

5、:问题分析。我们往往在还没冇发现根木问题时，就开始做决策方案了。项一题难出列鵬1性dmll严性急紧性展发题析问分一痛降下额售ftAT、11显明降下区片大Ja木成产±快2、很明加增本成二部零键关显商应供的新求寻存庠量定加增当适刈势争优竞术比技啊具勿®-3、手发术研服口III带产g手到f1⑼牛H党£在越进，超■->»_«弓古门

6、恐龙是怎么灭绝的？专家的一种说法：恐龙的尾巴很长，与脑部的反馈间隔时间太长思考问题不是系统化的，而是割裂的。项H计划非常完美，但是成木控制不到位。“好”的最人故人是“最好”。【问题分析和决策模型二问题分析】①描述面临的问题；②识别可能的原因；③评估可能的原因;④确汄真正的原

7、因。【问题分析和决策模型三方案决策】①明确决策n的；②评佔选择方案；③评估决策风险；④做出最终决策。【问题分析和决策模型四应变措施】①识别潜在问题；②找出可能原因；③采取预防措施；④计划应变措施。8、问题分析描述而临的问题一识别可能的原因一评估可能原因一确认真正原因问题分析可以发现“预期0标”与“实际情况”之间的偏差解决冏题的少骤：问题冇哪些？产生这些问题的原因冇哪些？其中敁重耍的原因是什么？解决这个原因的方案奋哪些？最重要最奋效的方案足哪个？这个方案的风险奋哪些？规避这些风险的措施是什么？妄卜*结论、错误的定义问题、盲目行动如果不确定目标，i、J*论方案则毫无意义。做正确的事。如果只讨论一个

8、方案，则根本不存在讨论的问题，而是拼命的说服，或用权威性来施压。决策错误的成因：1、吋间压力2、讨论的观点大相径庭3、不知道搜集哪些信息4、错误的信息人范围传播【明确目标，选择方案，评估风险】必须要求H标一愿望要求H标