关于农村信用社运营管理转型的思考

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1、关于农村信用社运营管理转型的思考许金辉李文嘉吉林省农村信用社联合社摘要：集中运营管理模式代表着银行业运营转型的方向，是流程银行建设的主要内容和标志，也是现代商业银行核心竞争力的重要组成部分。目前，多数农村信用社(含农商行、农合行，以下简称基层行社)的业务运营仍沿袭着“网点全功能、柜员全流程”模式，存在着成本高、效率低、风险大、客户体验差等问题。随着业务的发展，这种分散运营模式的弊端日益突出。近年来，尽管在规范条线管理，强化运营服务方面做了大量工作，取得了一定成效，但同商业银行运营管理水平比较仍有较大差距，不能很好满足经营发展需要。如何

2、加快传统业务模式向集中运营管理模式转型，应引起认真研究和思考。关键词：农村信用社；运营；管理；转型中图分类号：F830.61文献标识码：A文章编号：1001-828X(2014)012-000356-02一、分散运营模式存在的主要问题(一)部门职责边界不清。基层行社的业务运营分散在各条线、各部门，职责分工不明确，存在多头管理或管理盲区的问题。如：存款查询、冻结、扣划等业务，制度流程由信贷部门制定，运营管理分散在会计结算、客户管理、电子银行等部门，常出现指导口径不一、相互推诿或疏于监督等问题，基层意见很大。(二)网点柜员压力大。一是网点

3、任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。(三)人力资源配置不优。一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任

4、务“苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。(四)授权监督效果不理想。一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，

5、不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检查重叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。(五)制度建设缺乏统一规划。柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。(六)系统优化改造成本高。一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是

6、系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。(七)操作风险难于管控。一是沿袭着“小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝“一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。(八)服务效能不高。一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造

7、成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。二、商业银行运营管理模式借鉴(一)运营管理内涵。运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部

8、过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防