关于大宗商品运营集中管理的思考

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1、总第586期管理观察2015年8月第23期ManagementObserver中旬出版关于大宗商品运营集中管理的思考周涛（中国船舶工业物资华南有限公司，广东广州510250）摘要：2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，五部委陆续联合发布《企业内部控制基本规范》以及配套指引，由于普遍认识不够，在企业中推动有限。金融危机以来，大宗商品行业事件频发，问题不断，各路企业猛然醒悟，纷纷成立相应机构，风控成为当下的热名词。大宗商品特征是量大，价值高，在世界经济低迷、市场需求萎缩的局面下，如何从根本上有效防范经营风险，

2、推动企业持续健康稳定地发展。本文将以大宗货物贸易为主业的Z集团为实例进行深入分析与探讨。关键词：项目分析项目组建企业管理一、目前现状的流程化管理。（1）合同的谈判、签订和执行为同一部门甚至为同三、机构职能划分展望一人，不符合不相容岗位相分离的管理原则，存在合同履行失控的风险，各类潜在舞弊风险也很大。业务部门：（2）业务部门拥有着市场部，采购部、销售部、运营部，仓储物流部，客户服务部等众多组织的职能，权责关系不清晰；承担着贸易链条全流程的运营管理服务，业务人员很多时间用在跟踪处理具体事务上面，很多精力淹运管中心：没在日

3、常工作中，投入到业务开拓的时间和精力不足。（3）业务人员定位不够清晰，分工界限不明显，营销人员偏少，跟单、运维人员偏多。在部门大锅饭、公司大平台上，部分业务员未能真正体现自身价值，独立账务部：会计核算，外部报表，资金管理→资金流开展业务的能力不足，有些员工满足于现状，放松对业风控部：风险控制→事中跟踪管理务本身钻研学习的精神，误认为业务开拓就是搞关系、监审部：监督审计→事后监督审计拉订单，忽略了提高经营的核心竞争力。（4）部分员工没有表现出相应岗位所需的素质要求，四、岗位设置因分工不同，并非能力、贡献大小引起的收入差

4、距，造成业务人员高人一等的错误认识，后台人员盲目希望转向一线业务来提高待遇，而忽略了本身与岗位的匹配。（5）因部门的不同业绩，而非工作量的不同，造成工作性质相同的内勤岗位收入不同，导致分配不公，员工都希望到效益好，待遇高的部门或岗位。（6）业务部门仓储运输相对独立，各自根据需求自行开发、结算，未能有效整合和共享物流资源。二、改革设想五、组织性质组建运营管理中心，通过运营集中管理，充分解放运营管理中心是与其他机构平行的独立部门，按照一线业务部门，加强合同执行过程控制，实现业务经营公司内控制度开展工作，是业务部门和管理部

5、门之间的·63·产业与企业纽带部门，是业务合同的执行部门，是售后服务的牵头标的必经阶段。部门，也是经营情况的分析部门。根据流程化管理的成（1）通过改革，完善内部运营模式，理顺动态运作熟度，运营管理中心可以再进一步进行职能分拆为数据体系、强化风险控制和管理；加强合同执行全过程的可中心、物流中心、客服中心。视化，提高业务受控程度。（2）通过机构改革，组织分工更加明确，职责更加六、职能描述和岗位分工清晰，日常的基本业务交给规范的工作流处理，业务经营专职化程度更高，经营部门职能化繁为简，避免眉毛（一）数据管理部胡子一把抓。（

6、1）职能描述（3）通过流程管理机制，解放经营人员头脑，让业数据处理部是以ERP系统为主要工作平台，负责合务员有更多的时间和精力走向市场一线，业务领导有更同执行的信息处理，具体包含合同数据录入、数据分析、多的精力规划经营工作，研究板块的中长期战略布局，异常反馈等职责。更加准确地把握市场变化和客户需求，进一步提高市场（2）岗位分工反应能力和竞争能力。部门负责人：部门工作指导及管理、异常处理、对（4）加强经营数据分析，为决策提供支持，通过改外单据审核，经营分析上报。革，以供应链数据为客观基础，逐步建立科学的分析评采购数据岗

7、：负责采购合同的录入、推生付款申请单、价体系。入库单审核，核查进项发票推生应付单，填写采购合同（5）通过运营集中管理，从集团层面逐步整合第三执行情况表及归档，采购合同结算，采购费用发票录入、方物流资源，统一为客户提供物流增值服务，不断优化分摊及付款。小组人员互审采购工作流单据。仓储、运输、港口装卸等物流环节流程，将“降本增效”销售数据岗：负责销售合同的录入、推生收款单、落到实处。并且探索从“第三方物流”转变为参股、控出库单审核，应收单，填写销售合同执行情况表及归档，股或自建物流加工基地的可行性。销售合同结算，其他应付

8、单录入及付款。小组人员互审销售工作流。八、运营集中管理的可行性库存数据岗：采购入库单，销售出库单，内部调拨出入库、其他出入库（合理损耗及磅差处理、盘点盈亏）。（1）集团决策层对风险防控、创新发展的认识程度（二）数据管理部高，支持力度大，改革决心强。（1）职能描述（2）集团内外对于运营集中管理的模式研讨铺垫期物流管理部负责组织招、邀标，选择合适的