企业变革的阻力

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1、化阻力为动力：企业变革的艺术热度 9已有547次阅读2015-7-2714:03 

2、 变革, 阻力, 动力　　为了适应市场和环境发展的需求，企业在发展过程中遇到问题的时候，通过自己组织或借助于专业咨询机构的力量，对自身实施局部或全部的变革是一种常用的方式。但是在实践过程中有超过半数的企业变革以失败告终。什么原因呢？　　一般来讲，企业变革存在一个“262定律”，即对改革的态度是20%的人支持，60%的人观望，20%的人反对。经分析，造成变革失败的主要原因往往不是因为员工能力不够或企业资源不足，而是因为组织变革活动在实施过程中遭到抵制（或

3、抗拒），是因为内部反对造成的阻力导致变革无法推行。所以在企业变革过程中如何认识、控制、管理这20%的阻力，是事关改革成败与否的关键之一。并且，如果能对变革中的阻力进行良好的管控和化解，变革的阻力完全可以转化成动力，反而推动改革的进行。　　一、首先要正确看待变革阻力　　在变革过程中管理者往往只能看到抵制变革的负面影响，例如减缓变革的进度、员工的报怨影响决策者的决心等。但事实上变革中遇到的阻力也并非一无是处。　　1、   变革阻力有助于平衡变革和稳定之间的关系。　　既然企业启动了变革，则其对企业发展影响的重大程度是不言而喻的，所以保证变革

4、范围的适度至关重要，既不能停滞不前，也要避免过头，应保持好变革和稳定的关系。从这个角度上讲变革的阻力是一种有效的平衡力量。微软windows8系统变革超前了，客户不买账，产品卖不动，所以windows10的部分设计又回归了；诺基亚却因为固步自封被市场淘汰，这都是教训。　　2、   变革的反对意见有可能弥补变革中的不足和风险。　　变革本身从某种角度可以理解为一种创新，这就意味着变革的角度、内容、措施有可能存在一定的不足，如果对这种不足没有足够的认识和监督，这种变革就可能转变成变革后的风险。变革的反对声能让变革者执行者更加全面地认识变革的

5、风险，并努力去找到解决这种风险的更好的解决方法。　　二、化变革的阻力为动力　　变革的阻力中除了从理解的角度能够获得上述的积极因素外，实际上更多体现的是对变革的消极因素。有变革阻力并不可怕，重要的是对这些阻力如何管控，并要积极地争取把阻力转化成为推动变革的动力。企业变革过程中的阻力一般体现在组织和个人两个方面。　　　　1、组织的原因　　（1）变革的目的和意义宣导不足　　部分企业管理层认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成就可以了。其实员工才是企业变革参与和受影响的主体，如果他们

6、不清楚变革的目的与意义，他们的疑惑很容易就会转变成变革中的质疑、恐惧、排斥或抗拒，没有人会在不知情的情况下对自己周围的环境变化无动于衷，更不要提让他们拥有参与变革的热情了。　　一家公司的老总面对公司运营管理的日益混乱的情况，终于下定决心要进行变革。前期企业组织的几次局部的管理变革阻力很大，基本上都没成功，大家要么都觉着没必要，要么怕影响到自己的利益。随着业务发展生产、运营、销售矛盾越来越突出，每次的周中层例会几乎都成了争吵会，销售怪生产质量和工期，生产怪采购延误，采购怪财务付款不及时，财务又怪销售回款不足。一圈下来谁都有责任，谁又都没

7、责任。于是这次开会前老总做了精心的准备，让秘书把2年前的会议纪要都找了出来，而且会议进行了扩大，让班组长及管理人员也参加列席。同以往一样，一圈讨论争吵后，脸红脖子粗，问题也没从根本解决。老总对秘书说，念以前的会议纪要。连续念了5份，会议纪要的内容基本上与本次会议的大同小异，秘书还要念，一位经理受不了了，说，别念了。老总说怎么办？大家不说话，老总当着一屋子的人，一锤定音：今天的会议纪要只写两条：1、从下周一公司实行运营改革，咨询公司已经聘好；2、谁再不配合改革谁就念以前的会议纪要。　　（2）最高层领导支持不够　　部分企业的高层领导对改革

8、的难度理解不到位，认为只要成立改革小组，给予授权就够了。但实际上大部分的改革阻力并不是靠授权就能解决的。特别是在企业自我组织的变革中，改革小组的人员往往与变革部门的负责人是同级的，甚至是被改革部门领导的下级，变革小组的活动组织、方案制定、推行过程很容易就收到影响和干扰，对授权的使用往往就打了折扣。变革实施检查中小组人员督导半天没效果，大领导一句话就解决了。特别是在机制不成熟的企业，高层领导亲自督导变革进程至关重要。　　（3）变革组织问题　　企业的变革首先要保证能动起来，不能因为追求方案的完美或效果的明显而忽视可执行性。笔者曾参加过一次

9、企业内部薪酬变革。因为企业以前基本上没调整过薪资，所以薪资方案出台后，为了追求效果，决定从最难的销售部门开始，但是销售团队的个性都是比较突出的，再加上前期沟通不够，结果刚一实行就因销售人员的异议而卡壳了，相当长的时间无法