願景管理的員工管理

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1、報告主題：願景管理之員工管理一、報告動機：我們認爲對各種組織而言,管理是一種特定而且特別的工具'沒有所謂「正確的組織結構」或「唯一的管理模式」,各種不同組織,各有其長處、限制，和應用方式。所以組織結構不是絕對的,不同時期、不同情況、不同任務就必須配合不同的組織形態。員工管理也是一樣。但組織運作須要一個最終的目標，這個目標必須是團體的，而不是老闆的目標。我們想藉由強調組織企業願景的重要性來表達一個理想的願景管理模式,且討論其中員工管理的方式，使同學們在將步入社會的前夕，以充實自我來增加自信心。在心中塑造出一個理想的工作環境。二、現況分析：因爲傳統的管理假設,造成現在企業組織屮許多不

2、合理的現象_傳統的理論假設：1、關於員工的管理，只有一種正確的方式。2、在組織裡工作的人，就是公司的僱員(employees)，他們全時工作，生計和事業完全仰賴組織。員工便是下,大多數人都沒有甚麼技能，只能完全聽命行事。第一個假設奠定了組織裡各種關於「人」和「人的管理」的基礎，第二、第三個假設則因爲和第一次世界大戰後的現時情況相符合而延用至今。社會現況：1、在整個企業組織中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。2、員工警覺到個人的事業壽命往往比企業壽命來的長，漸漸的尋求除了組織外其他的謀生機會，成爲臨時工，或兼職工作，越來越多「契約工作者」

3、°3、「知識工作者」的形成-越來越少的員工完全聽命於老闆，他們比老闆更了解自己的工作，否則他們就無法發揮作用，強調自己的價値，而且他們擁有自己的「生產工具」，那就是知識，他們隨時可以離開，具有移動性。傳統的假設和管理模式已經不合時宜，接下來我們將藉由討論願景管理來爲以上的衝突尋求一個合理的解決方案。三、願景管理：願景形成需先建立共有的價値觀，一般而言，企業的成功有賴於全體員工的最大努力。也必須要每位員工都深信自己工作的價値才能做到。當員工把個人的價値觀與公司的價値觀畫上等號時，員工才能有最大的貢獻'這也就是說，公司重視的事業與個人重視的事情一致時員工才能發揮最大的工作效果。如上所

4、述,我們必須重新定義「員工管理」：1、無論從理論上或實際上，管理者的角色不是「管理」人而是「領導」人；目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。2、以「夥伴方式」對待員工一即「合夥關係」，平等式組織較階層式易溝通，才會有共同的願景產生。3、以高階組織爲核心（如圖一）/偽層、A/組織Focus■nn/中層組織/基層組織而後將三角形®

5、轉過來，從高階角色先進行改變，如（圖二）:建立公司願景的程序如下：1・明確地陳述組織願景:•部接受參與管理之屮。•舉行場外會議。•思考未來5・10年。•建立共同願景。•透過SWOT分析產生策略達成願景。2•說明個人願景:•視爲個人需求、期望。•視爲個人唯一

6、的特質及使命。•界定個人價値觀。•最終的焦點在個人內在期望上。•明白企業未來5・10年的願望。•訓練個人保持最佳創造力。•再三強調個人願景。•儘量口語化、書面化。3•創造共同願景。•善用團體硏討。•在組織願景與個人願景之間尋找交集及共識。•找機會來考驗這兩個願景。•尋找更多其他個人的願景。•將焦點放在對工作的抱負及滿意度上。•鼓勵自我滿足一在工作屮追求滿足發揮企業家精神。•結合組織與個人願景。•修正及實現願景。4.共同願景的推廣•清楚地說明願景並確切落實。•用熱忱和鼓舞加強願景。•保持願景的機動性。•現實傳達和溝通願景（實踐）。•以願景爲行動準則。•在願景的建立主動採取行動。•發

7、展集體學習的可能性。以圖形表示：四、我們的建議給管理者：以「領導者」自居，培養組織企業成員的能力'尊重員工、相信員工及充分授權，能夠提供下方向，並且告訴他們成績如何，類似樂團指揮或球隊教練的領導模式。給員工：期許自己成爲「知識工作者」的角色，試著學習「經營、管理自己」、學習發揮自己所長,力求個人的價値觀必須與組織價値觀相融。