顾永才项目管理

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1、顾永才项目管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是LI标能否实现的决定因素项U实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的U标得以实现业主方的项n管理是管理的核心建设工程项冃的全寿命周期包括项冃的决策阶段、实施阶段和使川阶段。安金管理是项R管理中的最重要的任务业主方项bl管理的廿标：项H的投资bl标；进度廿标；质量bl标。业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）建设工程项目总承包方项tl管理主要服务丁•项目的整体利益和建设项目总承包方的木身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项

2、目的质量目标。控制项目U标措施：组织描施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于人的组织系统。项目结构图是一个纽织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。组织与冃标的关系：系统的冃标决定了系统的组织，而组织是U标能否实现的决定性因素。基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。组织结构模式和组织分丁都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项

3、工作之间的逻辑关系，是动态关系。管理的环节组成（即职能）：捉出问题-筹划-决策-执行-检查项H实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项FI的开发和建设。项H决策阶段策划的任务：是定义项R开发和建设的任务和意义。施工总承包最人缺点是建设周期较长项冃建设（设计）纲要包括：项FI定义，设计原则，技术人纲，材料和设施要求项目管理最基木的方法论是一项目目标的动态控制分解项目-收集实际值-比较-纠偏-调整风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、T程环境风险、技术风险）风险管理过程：风险识别一风险评估一风险响应一风险控制项LI管理LI标责任书由法定代表人与项口经理协商制定，依

4、据：项口合同文件、组织管理制度、项bl管理规划大纲、组织经营方针廿标资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。我国推行建筑工程监理制度的忖的：确保工程建设质量、捉高工程建设水平、充分发挥投资效益。建设工程项n管理规划的概念：建设工程项F1管理规划是指导项H管理工作的纲领性文件。它从总体上和公观上对如下儿方面进行分析和描述：为什么要进行项LI管理、项LI管理需耍做什么工作、怎样进行项tl管理、谁做项廿管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项

5、目的总投资、项目的总进度。项冃管理委托的模式：业主方自行项冃管理、业主方委托项冃管理咨询公司承担全部业主方项H管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项忖管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。通过总进度纲要和总进度规划的编制，确处里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重耍依据。进度纠偏的扌昔施：组织措施，如调整项冃组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项FI管理班子人员等；管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快

6、工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。施工企业项目经理的T作性质：国际上项LI经理是其上级任命的一个项

7、_1管理班子的负责人，但它并不一总是一个金业法定代表人在工程项H上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项Fl经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同屮有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、牛产文明

8、，努力捉高经济效益。项目经理的权力：纽织项目管理班子；以金业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项H有关的外部关系，委托签署有关合同；指挥工程项冃建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项LI的人力、资金、物资、机械设备等；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。建筑工程项H总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采