营销管理怪圈

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1、营销管理怪圈现象一：某销售额不到1亿的白酒企业的区域经理在汇报工作时说：“木刀我亲自走访了几家酒店终端，发现……S现象二：某年销售额5个亿的啤酒金业召开月度营销例会。在会上，总经理讲：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店开始人量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，是不是搞一些陈列奖”？而一位区域经理在yi［报时却在说:“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业在管理上的问题述很多……现象三：某口酒上市公司召开月度营销会议。总经理说：“我们新产品本月能完成2000

2、万元的销售额么？”。大区经理甲说：“我们当询的电视广告应该快速投放，广告再不投，没冇客户和我们合作，我们就得喝西北风广市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，表格规范化管理，提升管理水平”。在服务企客户的过程中，笔者经常会碰到上述现象。这一现象的共同特征是营销基层人员没有履行白己的职责，或是在给白己找借口，而是将白己岗位的职责（岗位份内的事）推脱给了自己的上司。营销总经理为了组织的目标迫不得已干起了本该是基层人员的基础工作。于是营销管理就进入了怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了

3、基层销售的工作。笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授杖观彖。现彖一小的区域经理的汇报内容是“正常”的。一个小金业的区域经理，只负责一个县级市场，下属三个业务代表，却把自己放在了一个高级管理者的角色屮來，动不动就说自己亲白去拜访了某经销商，走访了什么终端。而他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦就请示上级--营销总经理，营销总经理成了“消防队好和问题的实际解决者。营销总经理被搞得精疲力尽，天天处于无序的忙碌中。其本质是精明的区域经理将工作“反授权”给了营销总经理。总经理又不得要领，不知怎么对付

4、。现彖二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题,根本就是驴头不对马嘴，各说各的。其根源在于区域经理没有履行白己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其木质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销冃标的达成而被迫去考虑基层细节问题，总经理在围着区域经理跑，区域经理在对管理者们“反授权覽现象三屮总经理在考虑当月的具体的销伟Id标，而其它下属们在关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托理由，寻找接口。其本质仍是在対总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。营销

5、管理中“反授权,，现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只冇营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上来解决营销管理屮“反授权”问题，达到理顺组织秩序，各司其职、各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。笔者通过帮助企业建立一系列的管理原则和制度，确立团队价值和文化，有效解决了管理中的不止常现彖，保障了营销忖标的实现。管理怪圈剖析组织屮所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权"同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者中冇儿种表现：第一•是下级比较圆滑，不想承

6、担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。简单地将卜•级的问题向上级进行陈述，然后请示上级做岀裁决。这时候如果上级偏乂错以为下级主动向自己请示，以为尊重自己，便欣然表态。一旦事情有没有解决好的现象，便将责任推脱给上级。“这个事情是按您的意思办的”、“你交代这样办的”等等借口便会挂在嘴边。上级是有口难辩，替下级决定的结果是下级不作为。第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递卜•去。营销管理者注定了是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要冇管

7、理者来承担，至少冇一个管理责任。就像一些私营煤矿业的安全事故的责任是主管副市长被免职安全事故难道是副市长直接导致的么？肯定不是，但是主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望卜•级来揣摩白己。这种情况卜，卜级在不明确情况卜，或是为了躲避责任,便将事情的裁决权的“皮球”踢给了上级。上级自己的玩火最终还要由自己买单。上级之所以不向下级授权启几种思想，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重

8、要性，没有强调授权不授（全）责的原理。不管是什么思想，都会导致这样的结果。第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。在管理上造成了结果上的下级对上级的反授权。我们说管理者就是下级的“教练"，“授人以鱼"不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导、循循善诱等方式，让下级通过自己的努力和决策來达成目标，让卜-级能体会到成功的快乐，感到成就感。屮国自古以來有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长人的。第四是下级的责权