中国企业的管理怪圈

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1、中国企业的管理怪圈中国企业往往陷入一个怪圈中，就是命令政策不断下达，制度、流程不断制定，但往往都被底下的员工以“说一套、做一套”的方式化解掉了。当领导发觉制度没有执行，有漏洞可钻时，往往就定下更严格的规章，加上更多的报表，增加更多的检查，以为制度漏洞就补上了。但结果往往事与愿违，得到的是：更多的虚伪造假，玩弄统计数字游戏；以及制度太细太严没人能搞懂，最终大家都照潜规则办事，制度沦为笑柄。      而领导呢？看着事情越来越失控，就继续下政策、定法规，继续这个怪圈，却加速了“法治”的破产。这就是“现代管理

2、”的迷思。从富士康事件谈起      富士康的“跳楼门”事件也是这种“现代管理迷思”的注脚。富士康发生13连跳之后，该公司的应对策略却是要员工签协议书：以后自杀、自残，公司不再额外赔偿。这项政策说明了该公司的文化与心智状态，也让我想起中国人说的“民不畏死，奈何以死畏之？”员工都自杀了或“造反”了，还想继续用“严刑峻罚”控制员工吗？      我的观点是，这标志着企业转变管理模式的紧迫性。      富士康的文化是一种男性文化、刚性文化，缺乏那种体贴、细腻、温柔的感觉。或者说是一种军队式管理。这样的管理文

3、化强调规章流程，强调竞争、效率，唯独少了一点人性关怀与关系和谐。富士康代表的是工厂文化主导的时代。我们学界也充斥着“理性经济人”的管理理论，社会上更高喊着“狼性文化”，很多公司也以军事化管理而自豪。      富士康是一个代表，它在那个时代非常成功。但情况已经发生变化了。富士康员工中“80后”、“90后”已经占到了85%。这时，这种军队式管理可能已经不适合工厂管理了，既不合适后工业时代的产业，也不适合“80后”、“90后”了。      20多年前的台湾，依靠的也是劳动密集型生产方式。道理很简单，无技术

4、的劳动力成本还很低。后来随着资本成本、高技术劳动力成本的降低，无技术的劳动力成本变高，台湾逐渐开始转变生产方式。到了20世纪90年代，生产方式就被“倒逼”，变过去了。      当技术性劳动力和资本的成本都很高而无技术劳动力的成本较低的时候，商人必然会选择军事化管理。但当技术性劳动力和资本已足够便宜，就会倒逼企业转变管理模式，产业也必须升级。      然而，富士康的反应之道却是从沿海发达地区转往中西部省份继续使用它的“现代管理”。      这正是“现代管理”的迷思。      为什么中国企业会陷在“

5、现代管理”的怪圈中转不出来呢？      这中间有源自西方的现代管理的本质性问题，也有现代管理引入中国后，我们的误解与误用，所以我会在现代管理之上加上引号，“现代管理”指的是被我们误解误用的现代管理。      现代管理理论的源头可以说有三个：一是美国的泰勒，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔。泰勒是科学管理之父，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，很清楚地知道自己的目标，会规划达成目标的手段、执行既定的计划；而人性假设则是理性经济人的假设，员工可以用经济因素的理性计算而加以控制，简

6、单说就是X理论所强调的“胡萝卜加大棒”，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是由上而下的，领导者的角色就是设计更有效率的流程，监督执行这个流程。      国内最服膺这套管理思想的首推富士康，它会有数百人的队伍在做“科学管理”，每天都在抓哪一个动作可以做的更快一点，哪一个流程可以改善一下，省几秒钟时间。      韦伯则是层级制理论的肇始者，他视组织为一个层层控制的命令系统，同样的，他也预设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩。该理论因强调组织的非

7、人格化、去关系化，而被“现代管理”奉为圭臬，但却为“后现代管理”的领军人物德鲁克等人所批判。      富士康又是一个好范例，它成功地将层级管理深入到员工的工作中，甚至深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子，这样的员工很好控制，但结果呢？一连串的跳楼悲剧。      富士康是在特殊时代中产生的“成功”的“现代管理”的范例。更多的其他企业在学这套管理时，却面对了中国人厉害的化解之道，所以陷入怪圈之中——越多的法规条章带来越多的违规，更多的违规又带来更多更严的法规条章，结果是有法不依，大家都照

8、着潜规则办事，而对“法”没有一丝的尊敬。看中国人如何化解“现代管理”      这样一套以层级制为核心的现代管理理论和思想，在中国遇到了严重的适应问题。归纳起来，产生的病症主要源于中国组织的四项特点：上有政策，下有对策      “上有政策，下有对策”是中国人最擅长的一套。看到规章制度，西方人想的多是简单的遵从，而中国人想的则常是如何跳过去、钻过去。      以震后重建中的亲身体验的事情为例：我发觉大地震后，一些大公司的领导有心作一些公益