薪酬管理要点

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1、第一章报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。薪酬：仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬Z和），而不包括福利。总薪酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务。慕木薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有吋也被称为浮动薪酬或奖金。薪酬的功能：（一）员工方血：经济保障功能、激励功能、社会信号功能（二）企业方血：1、促进战略实现，改善经营绩效2、塑造和强化企业文化3、支持企业变革4、控制经营成本（三）社会方血：分配公平、劳动力的配

2、置、国民经济的止常运行薪酬管理：是指一个组织针对所仃员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。薪酬管理体系一般要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。薪酬管理额主要内容：1、薪酬的外部公平性或外部竞争性2、薪酬的内部一致性3、绩效报酬的公平性4、薪酬管理过程的公平性薪酬管理中的若干重要决策：1）薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。包括职位（岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系2）薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业的外部竞争性。3）薪酬结构决策：在同一组织内部，一共有多少个基

3、本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级Z间的薪酬水平差距。4）薪酬管理政策决策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。第二章战略性薪酬管理：核心是做出-•系列战略性薪酬决策。企业战略：1）发展战略（或公司战略）包括成长战略、稳定战略、收缩战略2）经营战略（或竞争战略）包括创新战略、成本领袖战略、客户中心战略全面薪酬战略：根据新的经营坏境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的薪酬战略就是全面薪酬战略。强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作

4、；是横向流动而不是晋升；是就业能力而不是工作保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。全面薪酬战略的主要特征：传统性、激励性、灵活性、创新性、沟通性美国全面报酬学会的所谓全曲报酬：指雇主能够川來吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。五种关键因素：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会。第三章职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。故大特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职位分析：就是指了解一个

5、职位并以-•种格式把这种信息描述出來，从而使其他人能了解这个职位的过程。职位分析的结果：职位描述和职位规范职位评价方法：量化评价法（要素比较法、要素记点法）、非量化方法（排序法、分类法）要索记点法操作步骤：1）选取介适的报酬要索2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。4）确定每一报酬要素的不同等级所对应的点值5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6）将所有被评价职位根据点值高低进行排序，建立职位等级结构四维报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素要素记点法优缺点：优点：旨先，与非量化评价法相比，记点法的

6、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位Z间的差异进行微调。其次，可以运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较再次，这种评价方法可广泛运用于蓝领和白领职位最后，由于明确指出了职位比较的基础■报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：首先，方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还对能会用到结构化的职位调查问卷。其次，在报酬要索的界定、等级定义以及点数权重确定等存在一定的主观性，，并多人参与时可能出现意见不一致的现象。美国合益公司的职位评价体系：该公司所选择的职位评价要素包括三个一级要索和八个二级耍素。三大报酬

7、要素是知识（专业知识、管理范围、人际技巧）、解决问题（思考的环境、思考的挑战性）、责任（行动的自山度、影响的范围、影响的性质）美国联邦政府的职位评价体系：（2001年）九个报酬要素：工作中所需的知识、工作中受到的监督、工作的指导方针、工作任务的复杂性、工作任务的范围及影响、工作中的人际接触、工作接触的H的、体力要求、工作环境（2003年）四大报酬要素：知识、工作控制和复杂性、工作接触、物理环境职位评价的最新发