目标管理——流行管理词汇

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1、目标管理目标管理(ManagementbyObjective,MBO)目标管理的含义“口标管理”的概念是管理专家彼得•德鲁克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提ill"H标管理和自我控制”的主张。徳鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的T作。所以“企业的使命和任务，必须转化为冃标”，如果一个领域没有FI标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过FI标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织口标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以

2、及各个人的分冃标，管理者根据分冃标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后酋方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为FI本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。H标管理的具体形式各种各样，但其基木内容是一样的。所谓忖标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总1=1标，由此决定上、下级的责任和分日标，并把这些1=1标作

3、为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在冃标明确的条件下，人们能够对自己负责。冃标管理与传统管理的共同要素：明确冃标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为:1、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起來的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、口主和自治的。2、建立目标锁链与目

4、标体系。冃标管理通过专门设计的过程将组织的整体H标逐级分解转换为各单位、各员工的分目械从组织目标到经营单位目标再到部门目标最后到个人目标。在Fl标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些冃标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了口己的分日标，整个金业的总日标才有完成的希望。3、重视成果日标管理以制定日标为起点，以日标完成情况的考核为终结。工作成果是评定hl标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并

5、不过多干预。所以，在Fl标管理制度下，监督的成分很少，而控制冃标实现的能力却很强。目标的性质日标表示最后结果，而总日标需要由子日标来支持。这样，组织及其各层次的冃标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的口标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。（一）目标的层次性组织1=1标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性日标到特定的个人冃标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必

6、须要转化为组织总冃标和战略，总冃标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在口标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务忖标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的口标、分公司的和部门的口标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目

7、标以及他们的下级人员目标的制定。（二）目标网络如果说日标体系是从整个纽•织的整体观来考察纽•织日标的话，那么，口标网络则是从某一具体忖标的实施规划的整体协调方面来进行工作。H标与计划方案,通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。1.目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。冃标和规划形成一个互相联系着的网络。2.主管人员必须确保目标网

8、络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。3.组织中的齐个部门在制定自己部门的忖标时，必须耍与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个H标却在经营上与另一个部门的H标和矛盾。4.组织制订各种H标时，必须要与许多约束因素和协调。企业的各