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时间:2019-10-24
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1、竞争分析法则战场上的失败可以原谅,但遭到突然袭击则不可原谅。正确决策需要竞争情报1、在企业运作中,我们需要做许多的决策。2、决策本身并不很难,难的是你能掌握多少真实的信息,多少有效的信息。3、如來信息來源木身不可拮,再先进的分析模型和处理方法也都是枉费心机。竞争对手监控要达到的主要日标,就是要能回答下列问题:1、竞争对手的冃标是什么?2、竞争对手将采用什么战略?3、竟争对手的优势在哪里?4、竞争对手有什么弱点?5、从什么地方可进攻竞争对手?6、你什么地方授容易受到竞争对手的进攻?儿乎所有人的成功(也包插战争屮的成功)都是人们集屮
2、自身的优势攻击对手的短处的结果。什么是企业?在古文中,“金”是“企鹅”的意思。“企鹅”是怎么走路的?踮着脚尖走。踮着脚尖走,得随时解决平衡和和前动力问题。“平衡力”是什么?是基础管理。“动力”是什么?是企业创新。只要走,就有问题。企业的定义:一个永远有问题的单位。改造企业1、建立新的队伍要比改造老的容易得多。2、改造一个己经有了H己传统和文化和队伍则是一件相当闲难的事。但企业的现实却是,大部分情况下你不能重新建立一个,而必须改造一个已经存在的企业。改造企业有三条道路1、想方设法改造员工的思想观念,认为员工的思想改变会带来行为的改
3、变,企业因此就会朝好的方向发展。但实际上,如果一个人所处的坏境没有改变,仅仅通过理论的学习(即使这些学习中包含很多实际的案例)无法改变一个人的思维定式,更无法改变一个人的行为,而示者才是改造企业要达到的结果。2、如果你不能转变思想,我就把你从这个岗位上换掉。但换人表而上看是件短期就能见效的事情,实际上却不尽然。一个新人进来,本来就有很人风险,因为对一个人的判断不一定正确。其次,即使新人是一个很有能力的人,也町能因为整个企业环境的制约而无法发挥他的潜力。3、只有建立一个以市场、贏利为导向的系统体系,企业才能有一个统一的发展方向;只
4、有相应的组织架构和激励机制相结合,员工才有动力及资源实现企业的冃标。没有游戏规则的根木改变,即使是部分换上新的人员,也很难改变一个企业的传统和惯性,只有有效的改变游戏规则,换人以及培训学习才可能真正地牛效。不重视物质利益,对少数先进分了可以,对广大群众不行;一段时间口J以,长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的,如果只讲奉献精神,不讲物质利益,那就是唯心论。做与给老板说:先做出成绩来,才给相当的待遇。员工说:先给合理的待遇,才做出高绩效。员工到底是不是企业的主人公?“主人公概念”不管是国营企业,还是民营企业,在员工头脑小都是根
5、深蒂固的。狼性领导法则迫使员工进化所谓“体系制胜”论大量的西方书籍都告诉你所谓体系的重要性,所谓流程的重要性,所谓企业家靠体系和流程支撑的说法,甚至有些书籍告诉你必须弱化企业家的作用。如果不是强者淘汰弱者,就是弱者淘汰强者很多当老总的,在遇到挫折之后,还在想雄心勃勃的“二次创业”,但还有几个部下再想创业的?一旦我们忘记口然界最基本的规律——优胜劣汰,不懂得去扮演豹等食肉动物在口然界中的使命,去淘汰那些老弱病残,整个公司就将是退化而不是进化,就会出现弱者淘汰强者,整个体系就将会慢慢地从狼变成羊。永远都不要放弃裁员的权力通常情况下,
6、在一家公司里骨干员丄大概占3()%,中间员工占50%,平庸员工大概占20%o我们必须要向员工发出一个非常明确的倍号:很简单,如來你连续达不到标准,绝对要被淘汰,即使员工在试用期,老板也不能给他错误的信号。世界上优秀的公司在亏损的时候,第一件事是做什么?第一件事就是裁员。难道那些优秀的公司不知道公司亏损会有各种原因,难道他们不知道裁员以后述耍再招聘,也许下次招的人还不如这次裁掉的人好?但是80%的公司坚决裁员,裁员的目的就是向公司的员工们发岀一个鲜明的信号:作为公司只有一个目标,这个目标就是赚钱,要赚钱就要把所有不符合标准的人淘汰
7、掉。垂直指挥的常见形式一、命令(口头命令与书面命令)有效的命令:1、受令人2、时限3、命令内容4、完成的标准5、完成的标志二、会议三、公文督办企业的高管人员下达命令以后,除特别重要的以外,很难件件督查,甚至忘了自己下过什么命令。于是下级就摸到了规律,就拖着不办。上级真想起来了,也没关系,中国是“理由人国”。下级会找一百个理由搪塞过去。人们不会做你希望的,只会做你检查的。华为的“压强原则”以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极人地集中人力、物力和财力,实现重点突破。任正非,史土柱,柳传志,吴炳新等都在研究毛泽东的选集
8、。100:1的“人海战术”华为的人海战术常常强大得让对手头晕:在整体实力不如对手或与对手相当的情况下,通过人力物力财力等资源配置,在局部与对手形成100:1甚至X00:1的实力对比,实沌重点突破。96年,华为一次北京大会(订货会)。400人服务40个官员,10:
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