竞争分析法则

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1、竞争分析法则战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击则不可原谅。正确决策需要竞争情报1、在企业运作中，我们需要做许多的决策。2、决策本身并不很难，难的是你能掌握多少真实的信息，多少有效的信息。3、如來信息來源木身不可拮，再先进的分析模型和处理方法也都是枉费心机。竞争对手监控要达到的主要日标，就是要能回答下列问题：1、竞争对手的冃标是什么？2、竞争对手将采用什么战略？3、竟争对手的优势在哪里？4、竞争对手有什么弱点？5、从什么地方可进攻竞争对手？6、你什么地方授容易受到竞争对手的进攻？儿乎所有人的成功（也包插战争屮的成功）都是人们集屮

2、自身的优势攻击对手的短处的结果。什么是企业？在古文中，“金”是“企鹅”的意思。“企鹅”是怎么走路的？踮着脚尖走。踮着脚尖走，得随时解决平衡和和前动力问题。“平衡力”是什么？是基础管理。“动力”是什么？是企业创新。只要走，就有问题。企业的定义：一个永远有问题的单位。改造企业1、建立新的队伍要比改造老的容易得多。2、改造一个己经有了H己传统和文化和队伍则是一件相当闲难的事。但企业的现实却是，大部分情况下你不能重新建立一个，而必须改造一个已经存在的企业。改造企业有三条道路1、想方设法改造员工的思想观念，认为员工的思想改变会带来行为的改

3、变，企业因此就会朝好的方向发展。但实际上，如果一个人所处的坏境没有改变，仅仅通过理论的学习（即使这些学习中包含很多实际的案例）无法改变一个人的思维定式，更无法改变一个人的行为，而示者才是改造企业要达到的结果。2、如果你不能转变思想，我就把你从这个岗位上换掉。但换人表而上看是件短期就能见效的事情，实际上却不尽然。一个新人进来，本来就有很人风险，因为对一个人的判断不一定正确。其次，即使新人是一个很有能力的人，也町能因为整个企业环境的制约而无法发挥他的潜力。3、只有建立一个以市场、贏利为导向的系统体系，企业才能有一个统一的发展方向；只

4、有相应的组织架构和激励机制相结合，员工才有动力及资源实现企业的冃标。没有游戏规则的根木改变，即使是部分换上新的人员，也很难改变一个企业的传统和惯性，只有有效的改变游戏规则，换人以及培训学习才可能真正地牛效。不重视物质利益，对少数先进分了可以，对广大群众不行；一段时间口J以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。做与给老板说：先做出成绩来，才给相当的待遇。员工说：先给合理的待遇，才做出高绩效。员工到底是不是企业的主人公？“主人公概念”不管是国营企业，还是民营企业，在员工头脑小都是根

5、深蒂固的。狼性领导法则迫使员工进化所谓“体系制胜”论大量的西方书籍都告诉你所谓体系的重要性，所谓流程的重要性，所谓企业家靠体系和流程支撑的说法，甚至有些书籍告诉你必须弱化企业家的作用。如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者很多当老总的，在遇到挫折之后，还在想雄心勃勃的“二次创业”，但还有几个部下再想创业的？一旦我们忘记口然界最基本的规律——优胜劣汰，不懂得去扮演豹等食肉动物在口然界中的使命，去淘汰那些老弱病残，整个公司就将是退化而不是进化，就会出现弱者淘汰强者，整个体系就将会慢慢地从狼变成羊。永远都不要放弃裁员的权力通常情况下，

6、在一家公司里骨干员丄大概占3()%,中间员工占50%,平庸员工大概占20%o我们必须要向员工发出一个非常明确的倍号：很简单，如來你连续达不到标准，绝对要被淘汰，即使员工在试用期，老板也不能给他错误的信号。世界上优秀的公司在亏损的时候，第一件事是做什么？第一件事就是裁员。难道那些优秀的公司不知道公司亏损会有各种原因，难道他们不知道裁员以后述耍再招聘，也许下次招的人还不如这次裁掉的人好？但是80%的公司坚决裁员，裁员的目的就是向公司的员工们发岀一个鲜明的信号：作为公司只有一个目标,这个目标就是赚钱，要赚钱就要把所有不符合标准的人淘汰

7、掉。垂直指挥的常见形式一、命令(口头命令与书面命令)有效的命令：1、受令人2、时限3、命令内容4、完成的标准5、完成的标志二、会议三、公文督办企业的高管人员下达命令以后，除特别重要的以外，很难件件督查，甚至忘了自己下过什么命令。于是下级就摸到了规律，就拖着不办。上级真想起来了，也没关系，中国是“理由人国”。下级会找一百个理由搪塞过去。人们不会做你希望的，只会做你检查的。华为的“压强原则”以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极人地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非，史土柱，柳传志，吴炳新等都在研究毛泽东的选集

8、。100：1的“人海战术”华为的人海战术常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过人力物力财力等资源配置，在局部与对手形成100：1甚至X00：1的实力对比，实沌重点突破。96年，华为一次北京大会（订货会）。400人服务40个官员，10：