绩效管理难题

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1、“绩效考核”目前虽然己经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”儿乎是工作屮最人的困扰。据调杳，如何建立有效的绩效考核系统被列为闲扰中国企业的10大管理难题之首。案例绩效考核就是“打打分”？A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计木部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;山总经理、董爭长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门

2、。每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。平常由于考核与人家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时,大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。分析A企业绩效考核的几个误区通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存

3、在的问题进行了系统分析。问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作川也没有正确认识。人多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚•至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。丁•是,每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。问题二：绩效考核的指标设置不科学。1=1前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理H标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧

4、密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整休绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。其次，绩效考核指标的主观随意性较人。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位岀发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。问题三、绩效实施过程没有临控。市于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工

5、资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况迓行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没冇通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚口己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同吋，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励

6、性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多。员工希望自C的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自C的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，纽织也在寻觅各种方法來激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键问题是如何开启员工的潜能。这就好似在车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。当松开刹车时，车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多组织所面临的问题

7、。员工身上蕴藏着巨人的能暈,然而却无法充分使用那些能量，因为至今为止还没有找到松开刹车的方法。组织要获得发展，就不能止那些潜能长眠不醒。在全球竟争口热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却H益提高，不得不开足马力才能维持不被踢出局。这就意味着领导者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的需求。一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。一是工作的

8、意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明AhQ的工作是怎样与整体愿呆相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。二是合作氛围：员工渴與在充满激励的环境下工作，希粟能和其他员工一起，相互合作，获得成功。三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客