绩效管理的制度

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1、&It板星电力招聘网■HR.BJX.COM・CN第一章总则第一条目的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展;并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条适用范围适用于公司所有正式员工。第三条绩效管理组织1、成立绩效管理小组:组长:总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、

2、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。3、人力资源课职责:作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责:1）修订公司绩效管理办法；2）对各项考核工作进行培训；3）对考核过程进行监督与检查；4）协调、处理考核申诉的具体工作；5）汇总统计考核评分结果；6）建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表,并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章绩效管理环节第四条绩效管理工

3、作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分:1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标,制订个人绩效考核指标,下发绩效管理相关表单;2、绩效辅导与培训；3、绩效考核实施与执行；4、绩效沟通；5、绩效考核结果的运用。第五条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标,员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求,然后结

4、合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提岀本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板,各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：1）权重大于20

5、的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20。第八条过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第三章绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条基本原则1、采用公

6、司总体战略目标逐层分解,强化目标一致性;2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3、采用考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果原则；4、以提高员工绩效为导向。5、坚持客观、公正、公开、实事求是；6、定量和定性相结合z多角度进行考核。第十一条考核对象1、公司2、部门3、员工：包括副总经理级以下人员；4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期1/3的员工。第十一条考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主,以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条考核关系考核关系分为直接

7、上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条考核责任1、公司原则上实行两极考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为_级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条公司绩效考核公司的年度KPI指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。第十五条部门绩效效核1