绩效管理中管理者的定位

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1、绩效管理中管理者的定位SI;{111]_^HT1:111:,rj管理创新与理7>E脚二:绩级管理。管理沓的定位文/王秀荣白丽番宁秀君随着人在企业屮地位的不断上帮助员工改进绩效提高中的缺陷和者与员工的目标是一致的1>・管理者的升，人力资源管理成为企业管理中的不足，使员工朝更高的绩效目标边工作通过员工完成，管理者的绩效则关键。绩效管理作为整个企业激励体进。通过员工的绩效体现，员工绩效的提制的基础，也当之无愧地成为了人力由此可见，绩效管理是一个连续高就是管理者绩效的提高，员工的进资源管理的核心。但在这个关键领不断进行的工作，需要一个完整的流步就是管理者的进步。可见，绩效使域，却存在着不少问题：比如

2、对绩效程，一般包括以下部分:设定绩效目管理者与员工真正站到了同一条船管理不能正确认识;管理者不能准确标;管理者与员工保持持续不断的沟上，风险共担，利益共事，共同进步，共把握自己在管理中的角色定位;员工通;记录员工的绩效表现，形成必要同发展。管理者与员工的绩效合作伙对绩效考核的抵触等等,因此使得绩的文档记录;年终的绩效评估;绩效伴的关系是绩效管理创新，它将管理效管理成了管理者、员工希望做又都管理系统的诊断和提高。者与员工的关系统一到绩效上。不愿做的工作，最终导致绩效管理始绩效管理者在工作屮还要避免鉴丁这个前提，管理者就有责任、终处于-个较低的层面，绩效管理的出现下面的问题:把绩效管理当作有义务

3、与员工就工作任务、绩效口标、作用不能完全发挥出來。解决这些问;科学合理;扣减员工绩效工资的手考核标准等前瞻性问题进行提前沟题，我认为关键是绩效管理者能够准段;错误的将知名企业的关键绩效指通，在双方充分理解和认同金业远景确确定自C的角色定位，而要做到此标;克隆;到自己的企业，完全不顾规划与战略口标的基础上，对企业的点首先应对绩效管理有一个止确的与企业年度规划的一致性和员工的年度经营目标进行分解，结合员工的认识。本文就是从这两方面进行探讨认同度;过分追求指标体系的全而职务说明书与特点，共同制定员工的的。性，忽略了26>0/80重要管理原则，结果年度绩效目标。-、止确认识搞鼓管理t导致员工无法完成

4、所有指标，甚至放作为合作伙伴帮助员工，与员工绩效管理是人力资源管理的核弃关键目标;滥用量化管理，无论是一起为其制定绩效目标已不再是一份心，成功实施绩效管理，不但能帮助否适合都制定具体量化指标。额外的负担，也不是浪费吋间的活动，企业提高管理效率，而且能帮助管理二、编效管理者应准确定位而是管理者的口愿，因为管理者与员者提升管理水平;通过绩效管理企业绩效管理中，直线管理者才是实工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效可以引导和监督员工行为，从而实现施的主休，起着桥梁的作用，上对公目标的同时就是管理者为自己制定绩业绩的提高，提高员工满意度，可以司的绩效管理体系负责，下对下属员效目标，对员工负责，同时就是管理

5、者区分出来并留住业绩好的员工。要工的绩效提高负责。如果，直线管理对口己负责。实现这）作用，管理者必须首先弄清者不能转变观念，不能很好地理解和通常，在制定绩效FI标时，管理者楚什么是绩效管理，只有让管理者和执行，再好的绩效体系，再好的绩效与员工应就如下问题达成一致:员工员工都明白什么是绩效管理，他们才政策也无法实现绩效管理目的。本年度的主要职责是什么？员工为什会愿意参与和执行，愿意为此而改所以，实施绩效管理前，首先要么要从事那些工作?员工完成任务时变。团结直线管理者这个主体，统一思有哪些权力？哪些工作职责是最重要绩效管理是员工和经理就绩效想，使之真止发挥绩效管理者的角的，哪些是次耍的？员工工作

6、的好坏问题所进行的双向沟通的-个过程。色，承担应该承担的责任，做自己应对部门和公司有什么影响?如果一切在这个过程中，管理者与员工在沟通该做的工作，让直线管理者真正行动顺利的话，员工应该何吋完成这些职的基础上，帮助员工定立绩效发展口起来。只有直线管理者真正按自己的责（例如，对某一个特定的项口？。标，通过过程的持续沟通，对员工的分工行动起來，绩效管理才能按预想管理者如何判别员工是否取得了成绩效能力进行辅导，帮助员工不断实的方向前进，才能真止得到有效实功？自C能为员工提供什么样的支持现绩效目标。在此基础上,作为一段施。因此在绩效管理中，直线管理者与帮助，需耍为员工扫清哪些障碍?时间绩效的总结，管理

7、者通过科学的应该把自己定位在以下四个角色:为完成这些工作，要得到哪些支持，需手段和工具对员工的绩效进行考核，1、制定绩效目标时是合作伙伴:要哪些提高哪些知识、技能，得到什么确立员工的绩效等级,找出员工绩效该角色主要体现在绩效管理循环的P样的培训il?的不足，进而制定相应的改进计划，（计划）阶段。在绩效的问题上，管理通过这些工作，管理者与员工达集团经济研究2006.2上半同时总第191期）??????Bstyl