绩效建设诊与治

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1、实操应用：企业绩效体系建设问题的诊断与改善1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题?2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。解答一：目前我们公司主要存在缺乏绩效沟通、直线上下级考核评分的不真实性和消极考核。一、缺乏绩效沟通主耍还是体现在员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在“考”的一刻，工作中也无记录可考证，在最后考核的时候互相“砍价”。绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。这需要双方就目标的内容反复沟通来实现的。除了要遵循SMART原则之外，还需要责任者

2、、分解细化、上下一致。离开双方的不断沟通，则没有绩效的落实成功。对于确实难以量化的工作，还是那句话：不能量化的就要细化，不能细化的可以流程化。从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程屮的工作行为找出目标（如时效、质量）。同时在实施绩效的过程中，不断的跟踪辅导，以保证员工能顺利达成绩效。二、直线上下级考核评分的不真实性我们实行的360考核，这个问题是不可避免的。比如“A对B”的直线评估，那么不论结果如何，A和B都非常尴尬。不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见，而且都要相互考核的，很容易不真实。因

3、而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。如果由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不同。具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，通过述职来进行成果展示，部门管理者主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现，真正做到服务一线。三、消极绩效其实消极绩效发生的几率还是蛮大的。很多人都认为绩效是人力资源第•大“顽疾”，其实没有这么多牛人分享，自己进一步学习，我也觉得绩效很头疼，也

4、是给了我一个重新学习的机会。借用一句话：凡是热爱绩效管理的经理，大多都认为自己的价值在于和员工一起探讨成功，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。应对消极绩效可以有以下几种方法：1、对部门经理进行系统的培训这是必备的一环，类似我们捕手先生说的共识。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能稍有欠缺，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程。所以应专门设

5、计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，达成共识，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升部门经理的实战技能。2、编写类似《绩效管理辅导手册》。就像我们培训有《讲师手册》，《学员手册》和板书一样，绩效也可以尝试做一个《绩效管理辅导手册》。作为绩效的推动和制定方之一，人力资源部多费些心思,多花些时间，简耍摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为营业部门的经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。让他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩

6、效管理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效管理就认为是考核员工，一提考核就认为是为了发工资。解答二：A部分洗揭丑一、问题一：人资部门高处不胜寒，曲高和寡少人随。人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力，企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；大多数部门的理念是：“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就力事大吉了，你们人资部没事干可以去车间干活锻炼锻炼身体；多数员工的想法是：“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了，变相扣我们的收入罢了，对我们哪有

7、什么帮助？我们惹不起但躲得起”。于是乎，我堂堂人资部门、堂堂总经理的左膀右臂就这样吧被废了！？二、问题二：我们推行的KPI指标考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的？我认为好的干部或员工，考核得分最低，我认为不好的人，考核得分却是最高的，可谓是多做多错啊？你们好好缕一缕，是哪里出问题了？”三、问题三：我们企业的中高层尤其是高层领导对绩效考核的认识有问题。XX部长，那个什么事宜在上周会议上已经提及过了，

8、怎么到现在还没落实？你们