管理之道在“渡人”

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1、管理之道在“渡人”当组织运转到一定规模的时候，管理者承载着组织（团队）的重大使命，组织（团队）的兴与衰，存与亡等职责上名为管理者一人承负，实为管理者所带领的团队共同拟负。而此时管理者面临的些许问题诸如：原來处事待人的方法为什么不管用了？原來一唤就动的员工现在为什么不听使唤了？新问题为什么层出不穷？自己名为管理者实为“救火员”！等等现彖的发牛我们可能会归咎为：管理体系不完善、激励机制不健全、监督不到位、人员素质低-然而笔者通过多年观察思考所得，根源不在如此，而是管理者须明确“管理Z道”管理Z道垂在“

2、渡人”。佛教中有言：一切事、一切人、一切时、一切境、一切物来言转身教点化下属，因地制宜，因材施教，善巧方便地引导组织成员，组织的一切活动届以“人”为主轴，帮助下属顺利抵达成功的彼岸，完成li标，亦是完成管理者承载的使命，即如佛教所言“渡人即渡己”。既然管理之道在“渡人”，那么作为一个组织的管理者应具备或推行什么样的软性基础才能正确“渡人”呢？对此不敢说深悟此“道”的糟髄，只能说浅析微薄之处以供分享指止。—、管理者必须修炼宽容仁厚Z心古人云：“海纳百川，有容则大”、“上善若水，厚徳载物”。这些警句历

3、來成为志士仁人崇尚的最髙道徳境界。历史上有关“以宽容仁徳之心”感化“渡人”的典故不胜枚举，如三国时蜀国丞相诸葛亮帅军“七擒孟获七次被释放”，以至孟获心服口服归顺蜀国，以使南中地区免丁一场战争Z灾。而作为现代企业组织的管理者每天都要遇到来口各个下属的不同观念、处事方式、工作态度、非分要求，以及來口其他部门的意见、建议、配合、阻力等等,所以管理者必须要修炼占人所提倡的“海纳TT川”Z胸怀，能够接听市家Z言而不乱，容纳众人界议而不怒，慎亜筛选，认真斟酌，以宽容厚徳Z心塑造个人魅力。一个团队管理者的修养与

4、魅力对下属的影响力远胜于组多｛所指定的一切刚性制度对下属的约束力。可以说宽容仁厚之心是管理者的“渡人”之木。二、管理者须娴熟造势沟通Z术“势”是指某个时机或场地所处于的氛围、气氛、威力、运动趋向等，是一种无形的作用力，即人们常说的“势力”。在企业管理运作中，当管理者看到一种好的现象或是不良的现场出现后，常会去探寻发生此现象的原因，然后为了宣扬提倡或是杜绝禁止此现象的再次出现，管理者就会去拟草宣扬或禁止此现象的方案欲以推行，那么在此方案推行之前，管理者必须要审时“造势”，即让整个组织（团队）里处处充

5、实和洋溢着一种管理者所应倡导或禁止此现象的气氛。使纽织里各个成员在“方案”还没有明确推行询就己经被感染了。再在“方案”推行的过程中，管理者附以专题大会、讨论会、民意调查等沟通方式进一步阐明观点，让全体成员认识统一，H标明确，从而达到心识的变化。因此造势是点燃人们“心识转化”的激情，沟通是“心识转化”的渠道，两者的结合运川可使管理者让口己所宣扬的理念顺利、有效地贯彻于组织的各个成员，例如企业常开展的“年度优秀员工表彰大会”，就是运用“两者”的结合达到“渡人”H的的最佳方式。三、管理者须构建显性的知识

6、管理与晋升推动模式在组织内人们常常遇到“师傅不愿带徒弟”、“师傅封存自有技术”、“带会徒弟饿死师傅”、“帮助人人成功就是自行淘汰”等等不良现象，这必然会导致企业个人隐性知识无法采结,后补人员严重匮乏，知识技术不能连贯延升，组织低效运转、排挤Z气盛行等严性循环。随着知识经济时代的来临，彼德杜拉克曾表示未来企业都还将充满着知识工作者。企业并非建立一套强而有力的系统，把员工套牢挤出知识（技术），而是建立一个以“人”为主轴，让人來主导知识（技术）的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统，但要如此，管理者

7、须建构一套显性的知识管理与晋升推动模式。要让“带不会徒弟”的师傅和“不能帮助下属成功”的团队管理者自行淘汰，让将“个人知识变为组织知识”，将“隐性知识变为显性知识”，将“不断帮助下属成功”的员工定为组织奖励和未来的晋升对象，所以这样的晋升推动模式是管理者“渡人”的长效机制。四、管理者须建立在监督下的激励公平机制任何组织如果不是建立在监督考核下的激励，就无法体现组织的公平，例如组织内常常发生以下现象：一位表现较好的员工突然提出辞职；i位刚刚加薪的员工反而比加薪前工作表现更差；团队中刚聘进一位新成员，

8、而老成员有人提出换岗或离职等，这些现象都是组织管理者凶为没有建立完善的监督激励机制，所以无法止组织成员在公平的环境下奉献才智。一个组织如果对表现不佳的成员过于放任实质上就是在惩罚优秀的员工；加薪激励如果不是在透明的考核监督下运作也无法体现对被加薪成员的公平，同样，任何一位优秀的成员也不愿在一个没有评价标准的组织内奉献。故此只有建立在监督下的激励才能让组织内全体成员公平竞争，提高组织效能，使所有成员各尽所能，自行完善，从而留住应留下的成员，即佛教中的“自救自渡，自动自发”。虽然“管理