管理本质与管理角色分析

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：•了解沟通和激励的管理意义；•掌握达成冃标所需的最重要技能；•明白如何扮演表演者的角色；•正确有效地做好团队管理；•冇效演绎沟通与管理激励的绝美乞术。管理本质与管理角色分析一、管理的本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程屮，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方而，即从管理之“道”和管理技能两个方而考虑管理的实际工作。1・管理之“道”管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量,没冇必要所冇的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力最实现管理冃标

2、上。如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。图1管理的木质*决策过程决定做什么，也就是明确目标。*实现过程如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，必须貝备如下技能：V沟通技能任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。作为管理者，冇好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”Z中，得不到组织的支持。W要点提示管理者必须具备的管理技能:①沟通技能；②激励技能；③考核能力；④指导能力；⑤授权能力；⑥团队建设能力。*激励技能一个好的

3、思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作Z上更好地发挥个人能力。一般而言，激励主要包括两个方而：对员工的激励。管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高,没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本耍求。二是员工已达到基本的岗位耍求,但缺乏士气。对上司、同僚的激励。激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当有好的想法时，想耍别人更好地接受，并J1心屮情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。4考核能力

4、考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。V指导能力优秀的经理人会把指导能力作为口己综合能力的一部分何加以运用。关键问题是如何协助和促进他人的发展，其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。*授权能力权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。V团队建设能力在管理者的技能中，沟通和激励是尤为重要的两点，也是所有管理者必不可少的本质。二、管理者角色分析作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演两方面的角色，-•是管理作为，一是关系作为。管理作为和关系作为是无法

5、截然分开的，管理作为授终也是通过管理者的关系即人际作为来实现，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。管理者的角色如图2所示。图2管理者的角色1.管理作为作为管理者，管理作为应该包括四个方面内容：4搭班子在中国的管理实践屮，非常强调管理者对其所在班了的领导。无论哪一级领导，部会存在一个为其而设的班子，比如，公司总裁配备的有副总裁、助理等，部门经理配备的有副经理、部门助理等，车间主任也会有副主任和关键技术人员。管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。搭班子与绩效。在日常生活中，班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。比如，一个部门的

6、正职和副职可以配合紧密地工作，充分发挥，就会形成一加一大于二的效用：二人不团结，他们的才能将会被内耗掉，其至会形成一加一小于二其至为负的后果。如果班子没冇搭建好，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。【案例】培养接班人在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程屮，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接屮，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总

7、裁、董事长的离职给方正造成极大的损失。此案例充分表明了一个和谐的领导班子对于金业的重要性。搭班子与职位约束。在企业管理小,要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束。如果副手不能很好地配合负责人的工作，负责人有权更换助手；如果正职屡次更换助手，决策层就会对其产住不信任，可能将其调离该部门。只有双重约束，正职和副职才会本着良好的意愿合作，最终形成-套和谐、稳健的领导班子，大人捉高管理绩效。*定方略战略对每一个管理者都有明确的意义。制定和了解是不同的概念，各级管理者都应该对整个企业的战略冇充分了解，高层了解战略是为了更好地制定战略，基层了

8、解战略是为了更好地执行战略。基层管理者只冇了解了详细的战略方针，执行起来才会胸冇成竹，得心应手；如果不清处企业的战略，就会处于一种盲目状态，从而使工作陷入被动局面。制定方略时应当注意两个方面的内容：不同的层