管理大师彼得

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1、管理大师彼得•杜拉克说「'你不能衡量它，就不能管理它。”这句话同样适用于企业的流程管理。我们不止一次地听到来自企业相关流程管理人员的困惑：1、流程文件发布实施后，如何及时有效地发现流程的问题以推动持续改进？2、流程优化后，怎么衡量优化取得的价值？3、这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样，需要有一些固定的指标或确定的检查项，以便及时地发现问题或者观察治疗的阶段效果，从而为下一步的改进行动指明方向。这种对流程的体检也同样需耍，一方面，对流程运行定期体检以发现问题；另一方而，针对某个关键流程，持续地跟踪检查改进情况，从而使流程优化带來的价值能够显性化。针对上述需求，我们需要从两个方面来解

2、决，分别是1）设定流程的绩效测评指标；2）开展流程绩效测评并分析改进。企业流程管理的核心T作即通过流程的稍査、测评，以保证流程的落实和改进（如图1）。1、设定流程的绩效测评指标。流程绩效测评指标的设定需要从流程的冃标开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改进。在一般企业常见的是，在流程文件描述的时候冃标往往比较含糊和笼统，如“规范-管理”，或者“加强-执行”，冃标变成了写流程文件的目的，而不是从业务本身出发考虑的绩效改进，最终导致流程文件写了…堆，但是不知道是为了解决什么业务问题，为流程而流程。因此我们建议流程的FI标设置一定要直指业务FI标木身，如新产品开

3、发上市流程的FI标是“提高新产品上市成功率”，这样这个流程就冇了一个非常明确的导向。这个导向往往可以和企业的战略目标相对接，如根据企业战略，强调耍加强产品一体化管理，进行产品整合，减少产品的sku数量，那么衡量新产品流稈更关注的是产品线结构的合理性，而不是新产品上帀申请审批效率的提升。基于流程的目标，我们就能比较容易找出衡量流程好坏的结果性指标，即通过这个流程的运作为企业带来的直接业务效益。与结果性指标对应，流程同时也有过程性指标，即对于容易出现问题等关键流程节点设置的过程监测指标。过程性指标更多的是应用丁•过稈分析与改进。如表1显示了某企业新产品管理流程的结杲性指标和过程性指标。结果性

4、指标：新产品上市目标达成率（或叫新产品上山成功率）反映了该流程所对应业务活动的最终绩效目标。通过对该企业新产品开发上币流程的优化分析，该流程存在的最大问题是不能按照上市计划及时推出新产品，导致新产品总是错过最佳上市时机，因此设置过程性指标：开发计划完成率和上市计划完成率，卞要从计划进度方面来监测流程的运作改善情况；另•方面，设置“平均新产品开发周期”这个指标，以用丁同行对比，建立和企业自身产品战略相匹配的产品实现策略，如•个战略性新产品需耍经过严格的阶段评帀和市场测试才能最终推出市场，则要求企业对新产品的规划和开发貝有•定的而瞻性，为新产品储备预留仁2年的时间。当然如果企业新产品管理的突

5、出问题是推出的新产品总是不能满足市场的需求，那么则需要增加或者强化开发过程的阶段评审和市场测试等检查项，以保证过程改进。可见，过程性指标是耍找出流程的关键驱动因素，以及时地发现问题和改进，通过过程优化保证结果改善。需要说明的是，结果性指标往往可以直接和流程责任人、责任部门的考核挂钩,但是过程性指标并不一定全部落实到考核，一方向会增加流程监测的T-作量，另一方面，可能产生流程执行者的抵触心理导致虚报数据，反而失去过程分析改进的初衷。2、开展流程绩效测评并分析改进。当一个流稈及其测评指标一口设定和发布，则耍开始进入一个动态的管理过稈,即定期的流程绩效测评和分析改进。流程责任人蛊要根据收集的K

6、PI现状值，公司战略发展方向和管理提升婆求，设置合理的改进计划和FI标值，同时根据流程运作的业务特性设置测评周期。一般这项工作每年或者每半年进行一次，或者在流程优化方案发布后进行。根据预先设定的KPI测评周期，流程责任人指定相应流程管理t员定期收集流程运行屮的KPI指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与口标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进，如衣2《流程KPI测评农》所示。流程的KPI测评也为流程优化价值评估提供了-个很好的T具。通过KPI的测评，流程优化所带来的业务改善可以显性化。