如何使研发管理咨询收益最大化

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1、如何使研发管理咨询收益最大化来源：汉捷咨询浏览次数：379随着企业不断发展壮大，逐步从摸着石头过河，向寻找方法论支撑的阶段过渡。越來越多的企业开始寻求咨询公司的帮助，以期解决口身难以解决的产品开发、研发管理等问题。然而，在研究了很多咨询案例之后，我发现，不同的企业，即使聘请同样的咨询公司、同样的咨询顾问，由于企业自身情况的不同，取得的实际效果却出现了非常显著的差异。排出那些由于咨询顾问或咨询公司能力的问题，哪怕是那些赫赫有名的大师利壯界顶尖的咨询机构也一样遇到此类问题。一些企业因此而对引入咨询望而却步。那么这究竟是什么原因呢？如何才能使咨询服务为我所用，为企业获取最大的收益呢？通过分析我们发现

2、，无论在成功者还是失败者的身上，都存在着一些非常明显的特质和行为方式，正式这些特质利行为方式，最终决定了咨询效果的优劣和成败。木文对这些特质和行为方式进行总结和归纳，希望帮助您更深刻的认识咨询的本质，提供保障咨询效果的途径，以使企业在咨询服务上的投资收益最大化。一、为咨询项目确立一座灯塔对于一艘没有航向的船，来自任何方向的风都是逆风一赫伯托（英）观察那些咨询项目进展顺利、效果良好的企业，我们发现一个共同的特征，那就是他们在咨询项目启动之前，已经为将要实施的变革或改进设定了远期的愿景，并给出了明确而淸晰的短期或中期目标。咨询项目与其他任何项目一样，需要愿景和目标的牵引，并且这种牵引作用较其他项目

3、更为重要。由于咨询项目往往关系到企业运作的核心内容，甚至会影响到企业的生死存亡，其愿景与目标的设定就显得更为至关重耍。利其他任何项目的目标设定一样，咨询项目的目标设定，也必须符合SMART原则，要具体而可衡量，符合公司的全丿司战略方向，具备可行性与确定的达到目标的时间。引起此类问题的原因主要有以下儿个方面：其一，是一些企业的企业口身战略尚不淸晰或不完幣，因此对于项目目标与战略的-•致性也就无从谈起。对于这些企业來说，需要在咨询项目启动Z前或项目早期，对企业战略、产品战略进行梳理和确定，并淸晰的描述它。其二，有一些企业，虽然企业战略清晰而完幣，但由于项目的发起者（或主导者）未能从战略的高度來看待

4、咨询项目的工作，或口身只是局部的负责人，因此着眼点未能从战略出发，口然也无法保证项目目标与公司战略的一致性。其三，由于对解决问题迫切期望，往往导致企业倾向于将时间设定的过短。然而，冰冻三尺非一日之寒，罗马也不是一天建成的，咨询项目必须遵循客观规律，事实求是的设定目标。对于问题较为复杂的情况，则需要纵观全局，整体规划，分步实施。二、为成功而发动一场群众运动现代研发体系的建立、改进，绝不仅仅是建立一套流程那么简单。它是一•场管理理念的变苹和思想的洗礼。管理也从来不是管理者口身的爭情，尤其在知识性组织中，尤其如此。员工的理解、参与和支持将很大程度上决定这场管理变苹的结果。毛泽东是一个很会利用群众力量

5、的领导者，他说：“耍信任群众，依靠群众，厚重祥众的首创精神。要放手发动群众，让群众口己起来革命，自己教育自己，口己管理口己，口己解放口己。”我们发现，成功的企业在正式启动实质性的工作Z前，i般会安排大量的时间对员工进行必要的培训，就当前企业面临的问题、引入咨询开展管理变苹的考虑、变苹的愿景和目标向全员进行宣贯。以是每个成员都能感受到这种变革的紧迫感利重要性，使Z成为推动者而不仅仅是被动的参与。三、强势推进，严格监控，及时沟通任何管理变革的推行，势必会遇到各种来口内外部的阻力。此时就需耍企业的领导者们坚定不移的贯彻既定的方针，采取必要的强势态度和手段。以保证变革的正常推进。例如，华为在推行一系列

6、管理体系的过程中，就-直强调“先僵化，再优化”的原则。对于尚未完全理解和消化的部分，即使有不同的意见，也需要先落实、执行，然后再捉建议。其他在管理变革中取得良好成效的企业,垒木也都采取类似的态度利描就。无论如何，在新的管理体系建立过程中，仍然会存在各种风险和问题。此时，公司高层需要密切关注项目的进展，对于遇到的问题和困难应及时予以指导利支持。而那些失败的企业，往往忽视了这一点。由于高层关注不足，执行人员不能客观的认知管理体系的改变对公司的影响层度，敷衍了事，对咨询顾问的建议利意见不能予以高度的重视，最后将一败涂地。对于变革项目的推进过程中出现的各种问题和疑问，需要和咨询顾问保持及时而冇效的沟通

7、。以防止出现偏差而给企业带来损失。四、改变从点滴入手，从文化开始企业文化作为企业共同价值观的存在，潜移默化地影响着企业中的每项活动的开展。在管理改进的过程中，需要同时提升企业文化，一定程度上影响到企业价值观的转变。从随逍到规范，从简单协调到承诺文化，从技术导向到市场导向每个转变都牵涉到这过程中的每个个体的转变，因此也必然遇到各种阻力。提升价值观的过程是一个充满挑战和艰苦的过程，不能期與通过一些标语