对中国民营企业家族式文化的反思

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1、对中国民营企业家族式文化的反思——以“国美事件”为例众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所冇权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营金业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成/发展的，因此，野蛮地生长，是屮国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然耍经历企业所冇权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此吋家族式文化恰恰就成为企业发展的阻

2、碍。国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者Z争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层Z争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销葷事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3刀10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务,原大屮电器创始人张大屮出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄

3、陈z争才终于落卜•帷幕。“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控权和利益，而且其屮还涉及到屮外资木的角逐、金业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓Z争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黃光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47%股权的职业

4、经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程屮没冇相应地进行更新，才导致了这场纷争。国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见大，洞察问题所在。改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制口益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的

5、当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争屮取得优势地位，屹立不倒。转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同吋建立理法和情分相互融合的文化氛围。首先，观念支配行动。民营企业所有

6、者，一般也是企业最高管理者，尤其需耍带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在口常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的金业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的孑盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后

7、，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者儿人出资建立，因此作为企业所冇者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，

8、也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黃光裕这个企业创始人、职业经理人、屮小股东权力失衡所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没冇企业的控制权，冇的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能出董事会集体决定,而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权,对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板