《动荡时代的管理》管理现在更管理未来

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1、《动荡时代的管理》:管理现在更管理未来很难想象木书竟然初版在1965年，即使以二版的1980年來说，书中对全球企业管理变革的预见，也是令人震撼的。Drucker在木书主要叙述的是，因为人口结构和动态发生的重大变革，当时的世界企业将边向跨国一体化，也就是“动荡时代”。在这样的时代中，管理者不仅要管理好基本因素（管理现在），还得做好面向明天的管理（管理未來）。从投资的角度来看，Drucker在书屮提到的一些观点，应该引起我们的重视。其一是，他说，企业的财务报表真相都是掩盖通货膨胀下的，很多财务数字在考虑进通货膨胀Z后,利润将会大打折扣甚至是亏损。所以，在我们看上市公司的财务报表的

2、利润吋，要考虑到它在剔除通货膨胀后的真和到底如何。其二是，他提出了在动荡时代，対增长的过于看重需要质疑，而要更关注流动资金和财务状况，也即更重视资产负债表而非损益表。另一个尤其应该引起所有做投资的人，无论是金融投资还是实业投资，最注意的，就是:资本的成本。企业的每一元利润，都是它背后资本的结果，而这个资本是有成本的。如果资木的成木高于利润，那么，其实际是亏损的。所以，我们在看企业的利润时，尤其是涉及到利润的增长时，必须关注它背后的资本成本的变化。这涉及到了投资的核心：资本回报率,所有的其它财务数据，对于投资者来说，都必须归结为这个数据，也即是：投入的1美元产生了多少的回报？或

3、者倒过来，产出的1美元利润需要投入多少资木？1、不预言未来，而是管理现在“预言未来只能让你惹上麻烦。我们的任务是管理现在，努力地促成能够发生和应该发生的。在这本书里没有灵丹妙药，没有权宜之计。实际上，这木书探讨的長哪些工作我们必须要做到。关键词是'必须’。高级管理者对宇宙的掌控跟英他人没什么两样。但是，高级管理者要对他们经营的组织的生存负责，要对组织履行使命的能力以及组织的结果负责。“尽管我们不能预言未来，我们却可以找岀那些已经发生并且将会产生重人而又可预知的影响的重要发展。”（P前言VI）“因此，在动荡时期进行管理就意味着要勇敢地血对新的现实，意味着你在开始时就要想着'这个

4、世界的真正情形是怎样的？’而不是仍IH抱着儿年前似乎有些道理的断言和假定。“在第二次世界人战示的25年里，规划变得很流行。但是就像我们通常习惯的那样，规划会假定高度的连续性。通常，规划从昨天的趋势入手，并把这些趋势投射到未來——或许会釆用一个不同的'组合’，但却有着非常和似的耍素和结构。这种做法将不会再奏效了。在一个动荡时期，最冇可能发生的假定是可以改变结构的独特事件，而根据定义，独特事件是无法规划的。但是，它们往往是可以预见的。这需要面向明犬的战略——这样的战略可以预见到最重大的变化可能发生在哪里、可能是什么，可以使一家企业、一所医院、学校或大学能够利用新的现实，能够把动荡

5、转化为机会。”（P前言VII）“如今，最有可能发生的假定是独特事件，它会彻底地改变结构。“独特事件无法'规划'。然而，它们是可以预见的，或者更确切地说，你可以准备利用它们。你可以准备面向明天的战略，来预见哪些领域里可能出现最重大的变革，来使企业或公共服务机构能够利用意料之外和无法预见的事件。规划试图根据今天的趋势來优化明天，而战略旨在利用明天的新机会。”（P44）“一个动荡的时期是危险的时期，但它最大的危险就在于诱使你否认现实。……如今,最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实Z间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层，还是工会领袖。“但是对那些能够理解、承

6、认和利用新现实的人來说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。因此在本书中，一个贯穿始终的主题是各个企业屮的决策者必须勇敢地而对现实，必须抵制'人人都知道'的常规以及昨口确定性的诱惑，因为这些将会变成对明天冇害的迷信。”（P前言VIII）2、动荡时期，流动资金（财务状况）比收益更重要“在动荡时期，流动资金要比收益更重要。如果拥有足够的现金流和财务实力，那么一家企业或者是公共服务机构就能够在长期的低收益或低收入屮幸存下来。相反的做法则是错误的。对于股票市场來说，根据企业的财务状况而不是收益确定企业的股价，这是明智的。与账面收益

7、不同，即使是在通货膨胀时期，流动资金也是相当可靠的衡量标准。“在动荡时期，资产负债表变得比损益表更加重要。换句话说，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面。在动荡时期，管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。……流动资金本身并不是F1的，但在动荡吋期，它变成了一种限制，一种生存必需品。（P5-6）3、管理生产力，才是管理的核心“使资产变得富有生产力，这是管理层的特殊任务，完全不同于'管理者'的其他两项任务：企业家职能和行政管理。管理层作为独特社会职能出现的历史开始于一百多年前，当时人们