灾情考验企业社会责任

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1、灾情考验企业社会责任抗震救灾，人命关天。大多数企业都会积极踊跃进行捐赠，但很少有谁知道怎样才能捐得更好□本刊记者冯宗智捐款总有捐总有不捐总有捐得少的总有捐得多的这个不分所有制因此揭恶不如扬善抱怨不如鼓励尖锐不如宽容在这个特殊的时刻我们需要做什么、传播什么？我们可以堂而皇之写下这样的文字：本文观点与本刊（网）无关但我们的判断与立场早已跃然纸上企业捐助一一让我们做得史好！这是不是应该成为我们的出发点？不是做过多的是非判断而是做更多的价值判断“5•12”汶川大地震让我们的“全球化背景下的管理变革”系列沙龙第三场紧急改变了话题。第一场沙龙讲的是“全球公司改变了什么”，探讨的是如何利用全

2、球资源整合的发展方式壮大自己；第二场沙龙讲的是“开放性成长”，我们和IBM全球副总裁LindaSanford一起分享了她全新企业发展观念，按照我们预计的安排，这期沙龙将探讨企业软实力，这其中包括价值观建设、跨文化管理和公司责任，从话题探讨的深质性考虑，我们本期沙龙预定探讨的题目是“跨文化管理”O然而，天有不测风云，人有旦夕祸福。2008年5月12H,汶川地震这突如起来的变故改变了很多人的命运,大家都行动起來，进行力所能及的捐款捐物，那么，作为媒体我们应该承担什么责任？作为沙龙我们乂能为抗震做点什么，我们决定紧急更换主题一一抗震救灾下的企业社会责任，要知道，从沙龙运作角度来考虑，

3、我们这样做要费很多事，比如内容的贮备、嘉宾的邀请，但我们别无选择。汶川地震后，很多企业都踊跃地捐款捐物，很多企业家们或以公司的名义、或以个人的名义，都加入这个行列，截止到5月26H12吋，国内外捐赠款物总计308.76亿元，其中大部分为企业所捐赠。这次震灾，使企业社会责任变得触手可及。我们无法再触摸因震灾而逝去的生命，无法拉住那一双双小手，但是,通过一线救援的人员，通过源源不断运往灾区的物资，我们实实在在触摸到了拉住生命的火热的手。震灾是对企业文化与企业管理的考验。只有同吋具备管理能力与责任感的企业，才能够把握中国经济发展的脉搏，得到民众的信任，并紧紧抓住灾区那一双双吁求援助的

4、手。但如果我们从管理角度來看，会发现很多有意思的问题，比如有的企业，捐了钱反而挨了骂；很多企业只是捐了钱了事，根本看不出其捐助与其品牌、业务、战略有什么关联，所以，我们本期沙龙探讨的方向是企业捐助——怎样捐助得更好？我们相信，地震终会平息，灾难终将过去，而企业如何行善却会成为我们永久讨论的话题。而对企业如何捐赠，我们需要重读大师经典。经商不是拼命赚钱、捐赠不是无偿奉献在一个开放的、以知识为基础的竞争世界里，“经商就是拼命赚钱，捐赠就是无偿奉献”的观念已经落伍，新的模式是将企业的经营战略与慈善捐赠结合起來。在西方，创造和分配财富都是大有学问的，这种行为在国外也经历了学界和业界的历

5、代审视。传统观念认为，企业应该在特定的法律法规环境下为股东创造最大的利润，“勤勉致富以获得救赎”的加尔文思潮是标准的企业行为。因此，19世纪的企业是不能够“行善”的，因为“慈善行为会侵蚀企业的资源、削减企业的利润”，会陷入“过度活跃”的状态之中。一个承担了社会责任、处于“过度活跃”状态的企业往往容易遭受股东的诉讼，为当时的法律所不允许。20世纪30年代以后，企业的股权FI益分散，企业所面对的利益相关者越來越多，慈善捐赠行为也发生了根本性变化。企业倘若对H益严重的社会问题不闻不问，就会招致广泛的社会批评和制裁。1953年,新泽西州的最高法院认为，“过度活跃”条款是不合理的限制，并

6、拒绝执行它，从而使该条款寿终正寝。20世纪60年代以后的企业在慈善捐赠方面进入全新阶段。不过，在制定和实施特定的捐赠计划时，当时企业的做法是“尽可能简单地做好事”，其中最简单的做法就是“开支票了事”O好景不长，上个世纪70年代初期的“滞胀”让美国企业开支票没有那么痛快了，企业的捐赠行为陷入了一个尖锐而且难以化解的矛盾之中：社会公众强烈要求企业承担更多的社会责任，而企业投资者要求管理者提供最大的短期利润回报。在此背景之下，“战略性慈善捐赠”(strategicPh订anthropy)模式应运而生，其核心特征是强调企业慈善捐赠行为与企业经营行为Z间的联系，即行善可获回报，企业可以“

7、通过行善而做得更好”o20世纪80年代以后，“战略性慈善捐赠”已经成为欧美国家企业主要的慈善行为模式。在战略性慈善捐赠的行动模式上，两位管理学大腕给出了影响深远的答案。第-位是声名显赫的战略管理大师迈克尔•波特。波特提出著名的“竞争环境导向型慈善行为理论”(context-focusedph订anthropytheory),指出企业可以通过开展慈善性活动来改善其竞争环境(包括削减竞争障碍、赢得广泛支持)，进而促进企业长期繁荣发展。另外一位就是营销大师菲利普•科特勒，他的“公益型市场营销”(c