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1、电力多经企业营销分析摘要：电力多经企业自政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系形成后，随着原有运行模式与利益格局的打破，外部政府的监管和规范行业管理力度加大，市场竞争日趋激烈，以往依赖主业关系而建立的垄断地位面临打破；内部面临着诸多的变化,暴露出缺乏管理人才、管理架构不完善、经营理念和市场定位不清晰等问题。电力多经企业要想在改革的浪潮中立于不败之地,应适时改变旧观念，想方设法增加自身的综合竞争力，实现由“依赖主业”向“依靠主业”到“适应市场竞争”战略性的转变。本文着重从“人才、管理架构、经营理念、营销策略”等企业
2、关键要素提出观点,探讨电力多经企业可持续发展的路向。关键词：电力多经企业;营销策略1人才是电力多经企业发展的核心资源对于电力多经企业而言，人员的合理配置和如何充分调动人员的积极性是一门科学。电力多经企业当前存在管理人员学历不高，专业不对口，职称不高，岗位技能不强，缺乏一专多能的复合式人才;设计人员新手多,经验浅，水平不高,职称不高,个别专业人才紧缺;施工人员学历较低，持上岗证的比率不高,平均年龄偏大，高素质的技能人员不多。因此，建立市场化的人员管理机制乃是电力多经企业首要问题，否则其有效利用和整合社会人力资源的能力将受到限制。尽快形成市场化的
3、人员管理机制首先在用人方面，电力多经企业过往缺乏必要的自主权。前期主要由待业人员、主业富余职工组成，虽然随着电力多经企业的发展从外部引进了部分人才，但电力多经企业安置主业子弟的职能一直没有减弱，造成企业冗员多，可用之才紧缺，这在一定程度上制约了电力多经企业的发展。在人才引进方面，多经企业要面向社会招聘，从外部引进适合企业自身发展需要的人才。通过“走出去，请进来”的办法，提供高薪、住房和良好的福利政策吸引人才,提供优良的工作环境，工作上给予支持，生活上给予关怀，使之安心工作，有用武之地，为本企业创造效益，又改善其生活质量,实现双赢。完善能力与动
4、力相结合的激励机制建立合理的分配和激励机制，使人才的价值得到最大限度的发挥，通过加强岗位业绩考核，使其在竞争中更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和抱负。对外聘的管理人员，除月薪工资外，根据其对企业的贡献大小，年终给予一定的奖励,在本企业服务达到一定的年限，成绩突出的给予考虑入股一份，进一步激发其对企业的贡献和归属感。对外聘的技术骨干，可量化个人产值的采取:底薪+提成方案;不可量化产值的采取:底薪+考核工资方案,中级职称以上，在本企业服务达到一定的年限，贡献突出的给予考虑入股一份,激励其工作积极性。对外聘的技术含量不高或体力劳动等工种，采取
5、:底薪+超时工作加班费方案,体现多劳多得的分配制度。2搭建合理的管理架构要充分发挥集团公司在统筹、引导、协调和监督下属子公司的作用，搭建合理的管理架构,成立经营部、工程管理部、物资采购部、质安部、财务部、办公室等部门，是确保集团公司运作畅顺和发展壮大的前提，明确部门分工：经营部负责洽谈业务，组织招投标工作,及时编制预、结算，整理工程资料，分析工程成本;工程管理部负责工程的过程管理,以项目管理的模式，分专业跟踪设计和统筹施工工作；物资采购部配合做好工程物资的报价、订购、入库、出库和统计工作；质安部负责监督各施工作业点的安全和施工质量；财务部负责
6、资金的安全运作及会计报表、报税工作;办公室负责人事、劳资及ISo流程管理。部门间的全方位紧密合作为工程建设的安全、质量、进度、造价受控提供有力保障。3以“大成本,大物流，大财务”的经营理念，体现集团化管理的优势人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。通过成立核心智囊团，采取民主集中制，集思广益，引导和调节各子公司的经营方向，建立有效的管理与监督体系，加强各子公司的横向协调管理,实现资源共享，信息互换，人才和技术的互补，全局一盘棋,充分运用现代企业集团化管理:人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系
7、、年薪制考核等是行之有效的管理手段。体现1+1〉2整合效应，有利于增强下属企业对集团化管理的认同感，建立管理体系与管理流程，主要抓住以下三条主线。大成本经营理念:包括人员的工资成本、经营成本、工程成本。总公司办公室根据各子公司的工种、职称和技能,制定合适的薪酬方案和激励方案，公司的年工资总额与营业额、利润成正比。本由整理提供各子公司通过分析往年的经营成本，对办公耗材、车辆营运开支、差旅费、接待费及培训费等实行全面的年度预算计划。工程成本由经营部分析各子公司上报的工程造价指标，为有效控制成本和达到预期利润提供准确数据。大物流经营理念：总公司的物
8、资采购部对子公司的主要设备、材料实行统管统订,使物资的采购制度规范化、流程化、透明化是确保质量,有效地降低设备材料成本的办法。大财务经营理念：以资金管理为中心，按“
